2024年 · 公司战略与风险管理
CPA 2024年《公司战略与风险管理》真题 — 题目与参考答案
2024年 公司战略与风险管理
题源文件（sub-agent 依据以下文本结构化）：
docs/cpa-source/exams/strategy/2024_全卷.txt
一、单项选择题
1.（单选题） 原力公司是一家主营视频自媒体的企业，拥有 200 名员工，分别从事平台运营、后期制作、策划、推广、商务、广告、经纪等业务，工作内容极其复杂，事先不能全部规范。下列应采用的企业组织协调机制是（ ）。
A.超前的间接协调机制 B.直接指挥，直接控制 C.共同价值观 D.相互适应，自行调整
2.（单选题） 安达公司是 F 国的一家汽车制造企业。近期，该公司实施了战略创新，采用相同的零部件和底盘，生产出多种不同款式的汽车。从战略创新的不同方面来看，安达公司实施的上述战略创新涉及（ ）。
A.创新的驱动因素 B.创新的基础产品和产品家族 C.创新的层面 D.创新生命周期
3.（单选题） 东方集团是一家主营图书、杂志出版业务的上市公司。2018 年，该公司利用自有资金 1200 万元和银行贷款 8000 万元，全资收购了艾米网络广告公司。从企业并购的类型看，东方集团收购艾米网络广告公司属于（ ）。
A.纵向并购 B.友善并购 C.杠杆并购 D.金融资本并购
4.（单选题） 顺成公司是一家货运企业，该公司与客户约定：无论何种因素导致货物在运抵客户指定的地点之前发生损坏，均由顺成公司照价赔偿。从风险管理策略工具角度看，下列各项中，属于顺成公司采用上述做法原因的是（ ）。
A.能够识别和防止风险发生 B.有能力对风险进行主动管理 C.能够有效管理重大风险 D.没有其他备选方案
5.（单选题） 永熙公司主营钨矿的开采和销售，该公司将大部分产品销往海外，并选择传统方式作为目标市场的区域路径，下列表述正确的是（ ）。
A.产品主要出口到发达国家 B.产品先出口到发达国家，再出口到发展中国家 C.产品主要出口到发展中国家 D.产品先出口到发展中国家，再出口到发达国家
6.（单选题） 明迪公司是一家从事多元化经营的企业。该公司于 2010 年开展连锁汽车加油站业务。明迪公司对该业务的管理组织采取项目组形式，并选拔了一位有规划能力、敢于冒风险的人负责。依据波士顿矩阵分析，明迪公司对于其连锁汽车加油站业务的定位是（ ）。
A.明星业务 B.问题业务 C.现金牛业务 D.瘦狗业务
7.（单选题） 黎光公司是一家从事综合性家政中介服务的企业。2023 年，黎光公司实施商业模式创新，搭建了“民福”网络平台，精准对接各类细分用户，把满足用户对家庭护理、保洁、家居设备维修等多元化价值需求作为公司价值体系的新起点。从平台商业模式的构成要素看，以上对“民福”网络平台的描述体现了平台商业模式的（ ）。
A.价值主张 B.价值创造 C.价值获取 D.价值实现
8.（单选题） 吉昌公司是一家石油冶炼企业，该公司建立了完善的内部控制系统。吉昌公司实施的下列各项内部控制措施中，属于我国《企业内部控制基本规范》关于控制活动要素要求的是（ ）。
A.使用吨油利润、百万吨事故率等关键绩效指标考核各业务单位和员工 B.在原油采购、项目投资、产品销售等各个业务环节建立反舞弊机制 C.将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准 D.准确识别与实现控制目标相关的风险，确定相应的风险承受度
9.（单选题） 素洁公司是一家牙具生产企业。针对目前业内头部企业争相研发、生产和销售具有口腔消炎、自动按摩牙龈和脱敏等多种功能牙刷的情况，该公司打出“回归牙刷洁齿本色”的广告，推出了具有祛除牙垢的独特功效、洁齿效果显著的牙刷，填补了市场上的一个“空白点”。下列各项中，属于素洁公司采用的市场定位策略的是（ ）。
A.迎头定位 B.避强定位 C.重新定位 D.领先定位
10.（单选题） 杰青公司是一家主营电子商务的企业，该公司近期通过微信、微博直播等让商品迅速在互联网上实现互动与分享，成本不断降低，交易量不断攀升，取得了明显的竞争优势。根据成功关键因素分析，本案例体现了电子商务行业（ ）。
A.与技术相关的成功关键因素 B.与分销相关的成功关键因素 C.与技能相关的成功关键因素 D.与市场营销相关的成功关键因素
11.（单选题） 丽云公司是一家从事民宿短租业务的企业。有关媒体报道：该公司通过采用大数据、人工智能技术以及员工收入与效益紧密挂钩的激励机制，及时满足了客户需求，扩大了客户群体，降低了经营成本，增加了公司价值。媒体的上述报道体现了丽云公司的（ ）。
A.公司宗旨 B.公司目标 C.经营哲学 D.公司目的
12.（单选题）（改编）佳宇公司是一家连锁房地产中介企业，倡导“专业全面、竭诚尽智、合作共赢”的经营理念，鼓励具备一定资金和管理能力的员工使用公司的品牌开设分店并自主经营，公司视情况给予一定资助并分享利润。该战略促进了公司业务的发展，经营规模跻身行业前列。本案例中，佳宇公司处理战略稳定性与文化适应性之间的关系属于（ ）。
A.以企业使命为基础 B.加强协同作用 C.根据文化进行管理 D.重新制定战略或进行文化管理
13.（单选题） 零点公司是一家经营连锁超市的企业。近期，该公司通过网上销售平台与实体店共享数据的方式实现了对需求的精准供给和销售额的快速增长。根据上述信息，从企业营销组合中的分销策略角度看，零点公司在渠道的广度方面采用的策略是（ ）。
A.全渠道策略 B.多渠道策略 C.跨渠道策略 D.单渠道策略
14.（单选题） 蓝科公司是一家从事飞行导航设备研发和制造的企业。该公司实施创新管理，密切关注、搜索、获取环境中有关飞行导航设备潜在变革的信号，目前面临的最大挑战是如何寻找与飞行导航设备创新相关的诱因，以便充分利用这些诱因制定产品创新计划。依据上述情况，蓝科公司的创新管理正处于（ ）。
A.搜索阶段 B.选择阶段 C.实施阶段 D.获取阶段
15.（单选题） 永成银行为评价、提高自己的客户服务水平，组织人员到客户满意度很高的川江酒店参观、学习。从基准分析角度，永成银行采用的基准类型属于（ ）。
A.竞争性基准 B.顾客基准 C.一般基准 D.过程或活动基准
16.（单选题） 永祥公司是一家 IT 设备制造商。近期该公司拟将业务延伸到工业大数据平台产业，并对该产业的环境进行了分析。下列永祥公司所做的各项分析中，属于对工业大数据平台产业的竞争环境分析的是（ ）。
A.工业大数据平台产业所处产业生命周期阶段 B.工业大数据平台产业的进入障碍 C.工业大数据平台产业的成功关键因素 D.工业大数据平台产业各个战略群组之间的“移动障碍”
17.（单选题） 云利公司是一家游戏平台运营商，该公司建立了平衡计分卡业绩管理体系。下列该公司采用的各组业绩衡量指标中，能够体现企业长期目标和短期目标之间平衡的是（ ）。
A.游戏市场份额与员工收入 B.员工收入与数字化技术采用率 C.员工培训费用及次数与利润增长率 D.新玩家开发率与游戏开发周期
18.（单选题） 启兴公司是一家专为工业加工设备企业提供管理咨询服务的企业。该公司建议其客户在制定生产运营战略时，选择敏捷供应链以取得更好的效益。下列各项中，属于启兴公司提出上述建议的依据的是（ ）。
A.工业加工设备企业处于产品品种少、产量高、可预见的市场环境 B.敏捷供应链追求降低“实物成本” C.工业加工设备属于个性化需求产品 D.敏捷供应链适用于生产厂家多、竞争激烈、对价格敏感的行业
19.（单选题） 在日益兴起的元宇宙游戏软件开发产业中，企业对竞争对手、顾客特点和产业条件的信息了解较少，因此在产品及市场定位、市场营销和服务等方面面临多种选择。根据上述信息，从新兴产业内部结构的共同特征角度，下列各项中，属于元宇宙游戏软件开发产业所具有的特征的是（ ）。
A.技术的不确定性 B.成本的迅速变化 C.战略的不确定性 D.产业进入壁垒较高
20.（单选题） 随着智能家电市场不断扩大，传统家电的价格、毛利越来越低。部分生产传统家电的企业为减少成本而降低产品质量，造成传统家电的消费者进一步减少。依据产品寿命周期各阶段中的成功关键因素，下列各项中，属于传统家电产业现阶段在市场方面的成功关键因素的是（ ）。
A.选择市场区域，改善企业形象 B.建立商标信誉，开拓新销售渠道 C.保护自己的现有市场，渗入别人的市场 D.广告宣传，了解需求，开辟销售渠道
21.（单选题） 纯阳公司主营羊绒制品的生产和销售。2016 年冬季，因失火遭受巨大损失，该公司制定和实施了一系列完善风险管理、促进生产恢复和发展的措施，使公司在面临损失的情况下得到持续发展。本案例中，纯阳公司的风险管理目标属于风险管理的（ ）。
A.基本目标 B.直接目标 C.核心目标 D.支撑目标
22.（单选题） 罗成公司是国内一家葡萄酒生产商。该公司凭借较强的酿酒技术能力和成本优势参与全球价值链分工，与世界上实力最雄厚的葡萄酒生产商雅菲公司进行合作，采用国内供应商提供的优质原料，生产“雅菲”牌葡萄酒，雅菲公司负责销售。近期，罗成公司通过改进酿酒工艺提高了生产效率，增加了双方的收益。下列各项中，属于罗成公司在全球价值链中的角色定位的是（ ）。
A.领先企业 B.一级供应商 C.其他层级供应商 D.合同制造商
23.（单选题） 国内著名的天然气开采企业宇光公司拟在政府发展绿色电力的政策支持下，利用原料供应优势和已有的品牌声誉，开拓新的业务，进入以天然气为燃料的火力发电行业，但遇到自身相关技术力量不足和火力发电行业由于资金需求量大导致进入障碍较高等问题。下列对宇光公司所做的 SWOT 分析中，正确的是（ ）。
A.政府政策支持绿色电力的发展，宇光公司拥有原料供应优势和品牌声誉，应尽快开拓新的业务。此为 SO 战略 B.火力发电行业由于资金需求量大导致进入障碍较高，但宇光公司拥有原料供应优势和品牌声誉，应积极筹集资金，尽快进入火力发电行业。此为 WO 战略 C.政府政策支持绿色电力的发展，但宇光公司相关技术力量不足，应积极培养和引进相关人才，尽快进入以天然气为燃料的火力发电行业。此为 WT 战略 D.火力发电行业由于资金需求量大导致进入障碍较高，但宇光公司相关技术力量不足，应积极寻找合作伙伴，共同开拓新的业务。此为 ST 战略
24.（单选题） 腾达公司主营海洋石油开采业务。该公司定期对采油机械、输油管网等设备的状况进行检查、分析，首先将设备运行划分为功能、降级和故障三种状况，然后用随机转移概率矩阵描述状况之间的转移，最后借助计算机程序计算出每种状况发生的概率。腾达公司采用的风险管理方法属于（ ）。
A.马尔科夫分析法 B.失效模式、影响和危害度分析法 C.情景分析法 D.敏感性分析法
25.（单选题） 众采公司在某大型社区建立了一个便民超市，效益显著。百惠公司也看好这一市场并在这个社区建立了另一个超市。但是由于受该社区居民数量和总购买力的限制，百惠公司建立的超市终因销量不足、持续亏损而关门。根据决定企业竞争优势的企业资源判断标准，下列各项中，属于使众采公司获得竞争优势的是（ ）。
A.物理上独特的资源 B.具有路径依赖性的资源 C.具有因果含糊性的资源 D.具有经济制约性的资源
26.（单选题） 袁立公司是一家隧道和桥梁建造企业。该公司对项目投资和施工风险的管理始于最初决策，之后对可能发生的事件及可能做出的决策的各种路径和结果进行建模，以便在不确定的情况下选择最佳的行动步骤。下列各项中，对袁立公司采用的风险管理方法表述正确的是（ ）。
A.它是企业进行风险辨识的一种方法 B.它是一种对风险进行定性和定量分析的方法 C.它能够计算到达一种情形的最优路径 D.它不能对决策问题的细节提供说明
二、多项选择题
1.（多选题） 蓝灵公司主营一家社交媒体平台，其业务包括内容社区、产品电商等。该公司使用客户数量、销量增长、App Store 购物类下载排名等指标衡量其市场营销业绩。从企业业绩衡量不同指标的比较来看，下列各项中，属于蓝灵公司使用上述指标的主要原因有（ ）。
A.能够使用统一的比率标准，因此容易发现业绩变化 B.有利于避免短期行为 C.往往需要同时采用定性和定量方法进行业绩分析和衡量，因此能够更好地反映企业业绩的真实情况 D.能够避免外部环境中某些因素的变化造成不能真实衡量和反映企业业绩的情况
2.（多选题） 宇鑫城市商业银行在董事会下设立了风险管理委员会。从风险管理组织职能角度看，下列各项中，属于该银行风险管理委员会应履行的职责有（ ）。
A.指导、监督信贷部、营运部、结算部等各个业务单位和职能部门的全面风险管理工作 B.提交宇鑫城市商业银行全面风险管理年度报告 C.研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告 D.审议风险管理组织机构设置及其职责方案
3.（多选题） 力捷公司是一家电动摩托车生产企业。目前，电动摩托车产业的竞争十分激烈。为了有效应对电动摩托车产业中存在的五种竞争力，该公司可以采取的战略有（ ）。
A.提高生产效率，获取成本优势 B.通过获取差异优势来隔离竞争力 C.与发动机、蓄电池等零部件供应商建立长期战略联盟 D.寻求进入阻绝战略来减少威胁
4.（多选题） 从事广告设计制作的易为公司于 2018 年并购了蓝梦影视公司，进入影视制作行业。两年后，由于易为公司派驻蓝梦影视公司的管理人员缺少影视制作管理经验，与蓝梦影视公司原有管理人员之间摩擦不断，影响了影视制作业务的顺利开展，易为公司的广告设计制作业务也因此受到拖累而产生亏损。从多元化战略的风险角度看，本案例中，易为公司面临的风险有（ ）。
A.来自原有经营产业的风险 B.市场整体风险 C.产业进入风险 D.内部经营整合风险
5.（多选题） 米勒公司是一家光伏设备生产企业。根据企业经营状况，该公司近期决定采用如下措施：将光伏支架、控制柜等构件外包给专业厂家，以降低产品成本，同时引入战略合作者的资金 1.2 亿元。根据财务战略矩阵分析，下列各项中，对米勒公司的近期经营状况表述正确的有（ ）。
A.投资资本回报率高于资本成本 B.销售增长率大于可持续增长率 C.投资资本回报率低于资本成本 D.销售增长率小于可持续增长率
6.（多选题） 凯悦公司是一家电动车制造和出口商，该公司为应对法律风险和合规风险，制定、实施了一系列风险管控措施。凯悦公司制定和实施的下列各项措施中，属于该公司应对监管风险的管控措施的有（ ）。
A.严格招聘程序，加强对劳动者入职审查，建立并执行合法合规的劳动合同管理制度 B.制定员工职业道德规范，并定期组织培训 C.严格遵守法律法规，建立完善的安全管理体系，对突发事件制定相关的应急预案 D.关注政府对贸易和电动车出口的监管要求，识别和防范各种潜在合规风险
7.（多选题） 春林公司是一家运营智能共享充电宝平台的企业。该公司利用自主设计研发的一套预测系统，对其投放的 20000 多台充电设备进行数字收集与分析，提高点位铺设效率，同时围绕产品生命周期各环节实现了循环创新，延长电芯使用寿命。下列各项，属于春林公司的上述做法所体现的数字化技术对产品和服务的影响有（ ）。
A.生态化 B.多样化 C.个性化 D.智能化
8.（多选题） 天通公司是一家汽车轮胎生产企业。该公司通过与供应商签订买卖合同在市场上取得所需的合成橡胶原料。从采购战略角度看，天通公司采用上述交易策略的条件有（ ）。
A.合成橡胶的技术含量较高，生产技术成熟 B.合成橡胶在天通公司产品的生产和销售中具有重要性 C.天通公司不需要合成橡胶供应商提供售后服务 D.合成橡胶市场较为成熟
9.（多选题） 目前在全球智能办公设备产业价值链中，产品由各种电子、机械模块组合而成，零部件、生产过程和产品规格均实现了标准化，供应商也因此具有提供“一揽子”服务和模块型产品的能力。下列各项中，属于全球智能办公设备产业价值链分工模式领先企业与供应商关系主要特点的有（ ）。
A.产品规格信息不容易整理和传播 B.领先企业协调性较低 C.领先企业选择和更换供应商便利 D.领先企业有效控制生产，交易相对简单
10.（多选题） 双湖公司是一家上市公司，主营饮品的生产和销售业务。2021 年，市场监管部门查出该公司部分产品中含有的人工化学成分超过国家标准，责令该公司召回流入市场的全部产品，并处以罚款；同时，该公司总经理的受贿行为被某媒体曝光。此后一段时间，该公司的股价持续暴跌，经营几乎陷入停顿。本案例中，对双湖公司及其管理层发挥了制约和监督作用的公司外部监督机制有（ ）。
A.资本市场 B.行政监督 C.司法监督 D.舆论监督
11.（多选题） 唐风酒楼是一家民营连锁餐饮企业。该公司自成立以来，只经营按照其创始人多年收集的宫廷菜谱烹制的菜肴，这些菜肴以独特的品味获得“中华餐饮名品”的美誉，给唐风酒楼带来越来越多的消费者和优异的经营业绩。下列各项中，属于唐风酒楼采用的竞争战略实施条件的有（ ）。
A.餐饮消费者的转换成本较低 B.餐饮服务的价格弹性较高 C.餐饮消费者的需求是多样化的 D.唐风酒楼有很强的市场营销能力
12.（多选题） 汉尊公司是一家自媒体平台运营商，该公司近期与主营专业视频制作的东盛公司签订了战略合作协议，从而实现了双方信息共享、业务协同、自主互利。下列各项中，属于汉尊公司与东盛公司战略联盟特点的有（ ）。
A.具有较好的灵活性 B.企业对联盟的控制能力差 C.联盟内成员之间的沟通不充分 D.增强双方的信任感和责任感，更有利于长久合作
13.（多选题） 力辉公司主营水泥、瓷砖、瓷质浴具的生产和销售。近期，该公司拟采用收缩战略，出售水泥业务。根据汤普森提出的清单，下列各项中，属于力辉公司采用收缩战略需考虑的困难或问题的有（ ）。
A.水泥回转窑、搅拌机等固定资产的专用性程度 B.寻找一个愿出合理价格的买主 C.力辉公司的水泥生产与瓷砖、瓷质浴具的生产之间存在内部战略联系 D.腾下来的资源应如何运用
14.（多选题） 纪实公司是一家葡萄酒生产商，近来该公司拟到 A 国投资设厂，并对 A 国的社会经济环境进行了深入调查、分析。纪实公司所做的下列各项分析中，符合波特的钻石模型理论的有（ ）。
A.A 国的青年人普遍喜爱喝葡萄酒，市场需求逐渐增长 B.A 国交通条件较好，物流成本较低 C.A 国劳动力价格较低，但文化素质和技术水平较高的劳动力较少 D.A 国政府对进入该国的外资设定了限制条件
15.（多选题） 万年公司是一家蜡烛生产企业。面对市场中出现不断增多的各种替代品、传统蜡烛产业濒临衰亡的情况，该公司采用新的设计理念、原料配方、工艺和生产技术，率先开发出深受国内外众多消费者喜爱的外观尊贵浪漫、无烟无毒、燃烧时间长的“宫廷蜡”“情侣蜡”“喜庆蜡”等，使历史悠久的蜡烛产业焕发出新的生机。根据以上信息，下列各项中，能够显示万年公司研发战略作用的有（ ）。
A.基本竞争战略 B.价值链 C.安索夫矩阵 D.产品生命周期
16.（多选题） 华裕公司是一家生产、销售农业节水灌溉设备的企业。近年来，该公司实施数字化战略转型，投资 12 亿元逐步建立起数字化模具车间、注塑车间和焊接车间，实现了对生产过程中各种数据的即时收集、分析与处理，形成最优生产方案；通过培训，超过 60%的员工分别掌握了不同岗位上的数字化操作技能。本案例中，华裕公司数字化战略转型的主要方面有（ ）。
A.技术变革 B.组织变革 C.产品变革 D.管理变革
三、简答题
1.（简答题）（本小题 5 分）
1987 年，五家地方国有药厂合并组建了东江公司（以下简称东江），主营中西药品研发、生产和销售。该公司于 1995 年在深交所上市，毕业于国内名牌医科大学并在大型国有药厂担任多年厂长的韩鑫被聘为董事长。
凭借突出的专业优势、丰富的管理经验和积累的广泛人脉，韩鑫在公司董事会和高管层中拥有极大的影响力和控制力，甚至时常对公司经营实行个人专断。除东江外，韩鑫还与大学同学陈鹏各出资 50%共同创办了生产原料药的富源公司和生产胶囊灌装机、颗粒包装机等制药设备的宏远公司。1997 年，东江并购了两家中药生产企业常林药业和云城药业，使它们成为自己的子公司。1999 年 3 月，东江以向这两家子公司增资为由，以非公开发行方式筹资 6000 万元，半年后，在韩鑫的授意下，未经董事会研究和履行审批程序，东江的采购部门用筹资款项中的 3500 万元，以高于市场价格 15%的价格，购买了富源公司生产的头孢唑啉钠、微晶纤维素等原料药，该笔支付款项未列入当年采购预算，该项采购属于关联交易，但相关信息未在 1999 年财务报告中披露，致使该财务报告失真。2001 年，宏远公司的经营出现大额亏损，现金流面临断裂风险，为渡过难关向银行借款 8500 万元，韩鑫未经董事会研究擅自决定东江为宏远提供连带责任担保；2002 年，东江以 1.2 亿元的价格收购了扭亏无果的宏远公司。韩鑫在收购前举行的董事会上声称这将是一次有利可图的收购，但收购后，东江仅为宏远偿还债务就花费了 1.4 亿元，且宏远一直亏损，直至 2003 年被其他公司以 6800 万元的价格收购。这笔收购给东江带来巨大的资金损失，使东江的一些投资计划被迫延期实施。2004 年起，东江为“走捷径”实现短期内营业收入大幅增长的目标，没有集中力量推进技术和管理创新，而是加快了以资本运作促进规模扩张的步伐，2 月投资 3.3 亿元收购了在中国设立不久的外资药企——贝斯公司。一年后，东江通过抵押贝斯公司的资产，以筹集技改资金的名义向某银行借款 2.1 亿元，之后未经深入调研，就用这笔借款匆忙收购了抗癌药品生产企业——铭辉公司。2007 年 4 月，铭辉公司因技术和产品缺乏竞争力陷入经营危机，东江无力救助，于同年 6 月宣布铭辉破产，不久东江因还贷违约被银行起诉，经法院审理，贝斯公司的资产被冻结。
2008 年 7 月，东江及韩鑫的违规行为被内部员工揭发，相关媒体予以曝光，10 月遭到行政监管机构查处。
要求：
（1）简要分析东江公司存在的公司治理问题的类型和表现；
（2）简要分析东江公司面临的财务风险的主要表现。
2.（简答题）（本小题 7 分）
2009 年成立的华康公司（以下简称华康）是一家为用户提供健康管理服务的企业，主要从事健康咨询、诊疗、护理和康复等业务。
华康分拆自中国一家大型商业保险集团，先天“家底”雄厚，拥有分布于多个省市的医院、诊所、药房、体检中心等机构，资金、客户及管理资源充裕。2014 年，华康创建了全国规模最大的互联网医疗平台，组建了中国第一代互联网医护团队，聘请 1000 多名拥有 10 年以上临床经验和主治以上职称的全职专业医生，覆盖全科、内科、外科、儿科、妇产科等数十个科室。除全职问诊医生外，华康还签约 5000 名一线城市三甲医院副主任以上级别的咨询专家。
华康以“打造一站式医疗健康生态系统，用科技让人类更健康”为使命，致力于为每个家庭提供一位好医生。为此，首先要从技术上解决业务开展的关键问题，也就是要打通线上线下的无障碍沟通和无缝连接。为此华康进行了三大端口建设：（1）手机端，满足用户在线诊疗需求。（2）电视端，面向家庭提供一站式健康管理服务。2017 年，与某省广电局签署战略合作协议，发挥广电家庭终端优势，将图像识别技术应用到客厅视频问诊场景，深层次、多角度拓展智慧医疗养老服务。（3）家庭端，推出一款智能家庭健康硬件产品，提供“专家+AI”系统的日常健康管理服务。
为了利用技术打通线上线下，华康先后投入 40 多亿元专项资金开展自主研发，在相关软件和硬件建设上取得多项重大成果，其中于 2017 年上线的智能辅助诊疗系统，在集合数亿条在线诊疗及健康咨询数据的基础上，借助 AI 设备和技术，服务于在线医疗的预诊、分诊、问诊环节，使在线医生团队从重复性、初级咨询工作中解放出来，就诊效率不断提升，日均服务患者人数增加了 5~10 倍，疾病预测准确率达到 90%以上。在国际医学影像领域权威测评排行榜上，“肺结节检测”和“假阳性”筛查的精确度分别以 95.1%和 96.8%取得世界双第一。华康平台的大数据显示，约 40%的患者经过网上实时问诊流程后，还需到华康的线下医院做进一步诊疗。华康通过智能辅助诊疗系统，与数家合作医院对接，在患者同意的前提下，向合作医院提供用户数据，让医生通过患者的“数据化病历”更深入地了解其健康信息，进行更有效的治疗。对于有肢体功能恢复需要的患者，则通过签约合作的康复医院提供线下就医、分诊转诊、随访复诊等服务。此外，通过梳理和挖掘用户的用药数据，可以获得不同健康状况和病患情况的合理用药信息，数据集成系统将这些信息一方面主动提供给医生参考，降低医疗事故，提升医疗质量，另一方面提供给合作医药企业研发新药。2018 年，华康与国内著名智能科技企业运升公司成立合资公司，将人工智能技术应用于医疗领域，打造家庭终端健康守护者，使“智能家庭医生”住进用户家里，24 小时实时看护家庭成员的健康状况，将问诊、专家预约、健康管理、日常看护、情感陪伴、危机急救等服务带入用户的家庭生活，让科技回归专业和温情的本质。
截至 2018 年底，华康的注册用户达 1.9 亿，华康 APP 月平均活跃用户为 3000 多万，累计提供 2.1 亿次在线咨询服务。各项数据均在业内遥遥领先。
要求：
（1）依据企业资源的主要类型，简要分析华康公司创建全国规模最大的互联网医疗平台的主要优势；
（2）运用企业资源能力的价值链分析理论，简要分析华康公司履行“打造一站式医疗健康生态系统，用科技让人类更健康”使命的主要做法。
3.（简答题）（本小题 7 分）
承乾公司（以下简称承乾）成立于 2002 年，是国内 S 市一家从事公寓租赁的企业，客户主要是该市各类企事业单位中的青年员工。成立以来，承乾依靠先进的经营理念和模式，在竞争激烈的行业环境中，实现了持续快速发展。
承乾成立伊始，就将客户群体聚焦于城市租住者中的普通打工族，这个群体人数多，收入较低，不太追求生活品质，只希望房租低一些，住得离公司近一些，上下班方便一些。承乾选择在尽量靠近用人单位的区域，采取自建或与房屋业主合建集体公寓——“承乾之家”的方式，满足普通打工族的租住需求。“承乾之家”秉承为员工客户提供一个色彩明亮、丰富多彩、安全便利的生活空间，将住室打造成一个具有温暖的家的氛围的设计理念，为居住者提供远远超过集体公寓行业标准的服务，包括每间房都设有与高档公寓或星级酒店标准相当的烟感和喷淋消防装置、24 小时门禁系统，一人一密码，每天开放 9 小时公共休闲区，24 小时公寓管家服务，48 小时内设施报修响应，客房免费清扫 7 天一次，床品免费换洗 30 天一次，360 度全方位安全监控。
高质量的服务促进了规模扩张，2004 年底，“承乾之家”开张仅两年多，就在全国铺设 50 余家分店，房量 3600 间，床位 2.1 万张。规模的扩张又降低了经营成本，使承乾的租金低于业内其他企业。2005 年初，承乾依据对未来市场需求变化的预测，开始在业内率先采用 B2B 模式，直接和用人单位对接，主打企业定制的全新业务。在定制模式中，根据定制方的要求，除居住房间外，还复制移入企业需要的一些文化设施，如建立小型图书室、员工培训教室等；整个租住空间由房间和公区两部分构成，其中房间内可供休息、储物，而洗漱、淋浴、晾晒、烹饪均安排在公共区域，房间提供全 WiFi 覆盖等硬件资源，同时有每周客房清扫、每月免费床品换洗等贴心服务。由于定制公寓的功能远远超过一般公寓，甚至替代了定制方的一些组织职能，因而定制方往往为公寓建设投入一定的资金、物资，有的还提供现成的房屋，稍加改建即可作为公寓使用，由此可以加快公寓的建设速度，同时节省了建设成本。承乾将节省下来的成本，全部采用降低租金的方式优惠住客，使承乾保持了业内最低的租金水平。“定制模式”不仅为承乾开辟了新的生长空间，而且作为富有生命力的一种新业态，被业内不少企业纷纷效仿，引领了行业的创新发展。
2008 年起，为了满足租住群体对生活的更高追求，承乾依托互联网，推出“公寓+”的创新发展策略，基于客户的实际需求，整合生活服务行业资源，接入 O2O 美容、理发、娱乐、健身、餐饮、家政等服务，打造满足客户衣食住行各方面需求的一站式生活服务平台，为住客构筑一个全新的租住生态圈。例如“公寓+工作”使年轻人有更好的创业空间，也可以提供求职、职业培训的配套服务；“公寓+金融”使住客足不出户就能进行消费贷和投资。
承乾还利用互联网技术，打造互联网社区平台，每位租户都会被拉入一个社区微信群，在群里交流生活及工作体验。公寓还定期、不定期地组织聚餐、交友、体育竞技等各类活动，给租户们提供互相认识和交流的机会。这种人性化的社区活动，大大增进了租友们的感情，加深了用户对承乾的好感度和忠诚度。
2015 年至 2017 年，承乾以多年保持行业领先的经营业绩，先后数次获得国内外投资共计 2.5 亿美元。2018 年，“承乾公寓”入选“中国最佳消费产业投资项目”榜单。
要求：
（1）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则，简要分析承乾公司如何在竞争激烈的行业环境中实现了持续快速发展；
（2）从“战略钟”角度，简要分析承乾公司采用了何种基本竞争战略及采用该战略的因素。
4.（简答题）（本小题 7 分）
兆辰公司（以下简称兆辰）是国内 J 省一家股份制企业，主营小功率电机的生产和销售，注册资本两亿元，国有股权占 67%。
成立后十年中，兆辰凭借自身资金和劳动力优势，全力把主业做精、做大、做优。随着国民经济的发展及电机市场的快速增长，兆辰相继开发出各种新的产品系列，掌握了国内领先的技术知识；加强由直营店和经销商组成的销售网的铺建，使产品销售区域从最初仅限于 J 省及其周边的省市，扩展到全国绝大多数省市；积极开拓国际市场，于 1992 年 10 月，通过代理商首次把产品销往东南亚一些国家。到 1995 年，兆辰一直保持行业领先地位，年产电机超过 1000 万千瓦，约占全国小功率电机总产量的 70%；兆辰生产的产品成为国内小功率电机的第一品牌，在市场上取得其他企业产品难以撼动的地位，使国内一些试图进入该行业的企业望而却步。
1996 年，兆辰经营面临空前困境，危及公司当年各项目标及未来战略目标的实现。为了寻求出路，管理层派人走访重要客户和经销商，调查行业主要竞争对手的经营情况，找出了产生上述问题的两个主要原因：
（1）1995 年以后，中国产业和技术升级加快，对小功率电机的需求总量减少，但需求结构更加复杂化、多样化，政府主管部门也出台支持、鼓励新型电机研制的政策；一些嗅觉敏锐的同行企业加大对新型产品投资和研发的力度，率先推出多种适应消费潮流、用途广泛或具有特殊功能的产品，取得良好的收益。而兆辰沉醉于以往的成功，对上述新情况的出现觉察不及时，未适应市场需求改变及时调整产品结构，未采取有效应对竞争的策略。
（2）公司管理层及相关部门人员未建立规范的客户分级、沟通和服务的流程、体系，致使部分客户包括一些重要客户逐渐流失；同时，部分经销商实力较弱或经营作风不端正，面对市场变化盲目降价甩卖，故意拖欠对兆辰的应付款，拒绝购买者的合理要求，损害了兆辰的利益和声誉。
兆辰针对上述问题采取了有力的整改措施，经过两年多的努力，到 20 世纪末，兆辰终于转危为机。
2006 年年初，面对世界范围内新一轮科技革命和产业变革的深入推进，兆辰管理层提出“国际兆辰，绿色动力”的宗旨，启动了“国际化和低碳化双轮驱动”的战略。同年 3 月，兆辰与多项低碳技术处于全球领先水平的 F 国杜安发动机公司达成协议，双方各出资 50%成立一家主营“低排放、高燃效”发动机研发和制造的企业。半年后，兆辰全资并购可替代燃料动力系统供应商 M 国菲达公司，使这家拥有国际知名品牌的企业成为兆辰设在 M 国的第一家子公司。2007 年 5 月，兆辰将其研发的固体氧化物燃料电池的生产和销售基地设在 L 国，利用该国价格低廉的劳动力、土地等资源以及产量丰富、价格较低的钛、镁、镍等稀有金属原料，将生产成本降低 20%以上，该产品销往全球市场，登上同类产品销售榜首。同年 8 月，兆辰与 Y 国安卡公司成功合作开发了适应该国资源和环境特点的发电装置，深受该国购买者欢迎。2008 年起，兆辰与多个国家和地区的企业签订合约制造或许可经营协议，加快各种新产品的生产和新市场的开拓。2009 年 3 月，兆辰对设在海外的多家子公司实施了一项新的管理制度：在母公司向这些子公司提供具有国际竞争力的技术和产品的同时，子公司也应关注并分析所在国或地区的外部环境，从满足当地市场需求出发，独立开展研发和生产经营活动，并将所取得的先进成果及时提供给母公司，由母公司给予一定形式的奖励并吸收、推广这些成果。
随着业务向海外拓展，兆辰逐步整合、利用全球燃料动力系统行业领先企业的人才、技术、设备等科技资源，不断攻克一个个世界级技术难题，取得令人惊叹的突破。2010 年，兆辰发明天然气缸内直喷技术。2012 年，兆辰推出中国第一台大功率缸内高压直喷天然气发动机，率先将柴油机本体热效率提升至 50.23%，刷新全球纪录。同年，兆辰的这款发动机由设在国内和海外的多家子公司同时生产和销售，成为众多国内外买家的抢购品，为公司带来丰厚的利润。此后至 2020 年，兆辰又多次取得颠覆性关键技术创新，将柴油机本体热效率一步步提升到 54.2%，持续引领全球新能源柴油机行业。据国际权威专业评估机构估算，兆辰上述技术及产品的开发和应用，可每年减碳 2000 多万吨，节约天然气约 19 亿方，节油 2000 多万吨。到 2022 年，兆辰生产的以高效、低碳新型动力装置为核心部件的农机已推广到国内绝大多数地区，引领中国农业装备及相关产业迈向高端，并出口到五大洲多个国家和地区。
要求：
（1）按照贝恩的分类，简要分析兆辰公司的生产经营对产业潜在进入者构成的障碍；
（2）简要分析 1996 年兆辰公司所面临的市场风险在本案例中的表现；
（3）简要分析 2006 年后兆辰公司国际化经营的主要方式和战略类型。
四、综合题
资料一：
1986 年 10 月，从大学机电专业毕业不久的王一在家乡 H 省某市创办建泽公司（以下简称建泽），主营电焊机的生产和销售。王一凭借自己的专业知识和坚韧努力，到 1988 年底，在短短两年多里，领导建泽成长为一家拥有 100 多名员工和 6000 多万元资产、年产值达 5000 余万元的企业。
1989—1992 年间，全国电焊机生产企业从不到 50 家迅速增加到 200 多家，这些企业的规模普遍较小，技术水平不高，产品设计、性能、质量大体相当，企业之间往往通过降价争夺市场；还有建筑安装、机电设备等行业中的不少企业，准备随时把电焊机纳入新产品目录。此外，一家专营数控焊接产品业务的外资企业南岩公司崭露头角，该公司的产品虽然由于价格高影响了销售量，但优于一般电焊机的性能使其具有较大的市场潜力。国内电焊机用户众多，其中占比不到 10%的大宗用户，由于其消费量占全国电焊机消费量的 85%以上，因而对电焊机价格有很大影响力。随着电焊机行业的快速扩张，电焊机生产所需要的各种电子元器件和加工设备，逐渐出现供不应求的状况，一些电焊机生产企业由于零部件价格的高企入不敷出。
面对上述局面，建泽采取了多项应对措施：
首先，先后收购了业内 8 家资金紧张、技术力量不足、经营困难的小企业，使建泽控制的资产量增加到近 2 亿元，产销量扩大一倍以上。此后，建泽通过优化分工和升级设备提高生产效率，把产品价格降至行业平均水平以下，同时对购买量不同的客户采用差别优惠政策，使建泽的销售量增加 17%，市场份额增加 3%以上。
其次，与王一的母校及相关科研机构签订合作协议，共同改进了产品的生产技术与工艺，使其安全性、便捷性、精准性等技术指标达到行业领先水平，适应并引导越来越多的用户对电焊机的选择标准从低价转向优质，给建泽带来收入和利润的持续增长，使建泽消化原材料采购成本以及争取客户的能力日益增强，甚至使竞争对手南岩公司原来的一部分客户也纷纷转为建泽的客户，南岩公司被迫大幅缩减了产销量。一些原来打算进入中国市场的国外公司也望而却步，建泽则凭借产品的优势开始涉足海外市场，迎来公司创建以来的首批国外订单。
再次，建泽参股 1 家零部件生产企业，同时筹建了自己的零部件生产企业，获得稳定的零部件供给来源。
最后，建泽改变只通过经销商销售的做法，组建了覆盖 10 余个省市的销售和服务网络，加强了与市场和客户的联系。
资料二：
经过王一及建泽员工的不懈努力，到 1992 年 11 月，“建泽”品牌成为许多电焊机大宗用户的首选品牌，市场占有率稳居行业第一。同年年底，建泽管理层集体研究制定了公司未来三年发展规划：利用历年积累的资金 2 亿元，增添设备和厂房，将电焊机的产量提高 1 倍以上，使市场占有率达到 70%以上。
1993 年底，建泽自创建以来第一次未能如期完成年度产销计划，经营受到严重挫折。面对入不敷出造成的亏损，建泽不仅未及时分析产销计划未完成的原因，反而仓促上马批量生产一款刚刚研制出来尚未经过市场检验的新产品。几个月后，尽管建泽开展了多种促销活动，但新产品仍由于质量、性能不够稳定遭市场冷遇，积压严重，建泽的亏损继续增加。1994 年 11 月，王一痛定思痛，组织相关人员回顾、分析公司近两年来的经历，总结出公司经营每况愈下的 4 个主要原因：第一、公司的三年发展规划脱离了行业发展实际。进入 90 年代，电焊机行业已处于成熟期，公司没有采取降低成本、提高效率的正确做法，而是盲目扩大规模。第二、实施发展规划缺少对组织结构、激励政策的调整，没有增加对新产品研发的资金投入，管理层对规划实施效果及相关信息的了解不及时、不充分、不准确；落实发展规划缺少擅长研发、营销等相关专业人员的参与。第三、管理层上马新产品的决策过于匆忙，行动失当。第四、管理层未对公司自身及市场和行业的变化进行实时跟踪、了解，未适应环境改变及时调整和完善规划。
1994 年底，王一与管理层其他成员根据从各方面收集的信息提出新的发展规划：用一年左右的时间，逐步将电焊机业务压缩 70%，把腾出来的资源投入正处于快速发展期的工程机械行业，并以挖掘机的制造、销售为新业务的突破口；三年后，进入工程机械行业先进企业行列。这时，建泽已是全国知名民营企业，拥有一支进取精神、学习能力较强的管理队伍，拥有开展新业务所需要的土地、厂房及熟练劳动力等优良资源，但对拟开展的新业务缺乏技术和市场方面的专门人才。1995 年 6 月，建泽生产的首批 200 台机械挖掘机进入市场，但购买者寥寥，在 7 月一次全国性工程机械展销会上仅售出 2 台。建泽管理层经调查发现，产品滞销的原因是：第一、新规划的实施过急过快，缺少充分的技术、人员准备；第二、产品的技术参数等级较低，挖掘深度、宽度及灵活度等均不适合越来越多的大型工程项目的要求和市场潮流；第三、一些外企已在中国市场推出功能和品质优越、价格却与机械挖掘机几乎持平的液压挖掘机，在与中国企业的竞争中优势日益彰显。为了防止新业务开展带来的各种风险和损失进一步扩大，并在新进入的行业中尽快立足、发展，王一确立了“合作、共享、共赢”的思路，决心化对手为伙伴，寻求与一家外企携手并进。1996 年 9 月，经多次协商，建泽与当时正在寻机进入中国市场、在国际工程机械领域以“技术领先、品质卓越”闻名、拥有全球性销售网络的 G 国歌德公司签订了战略合作协议，规定由歌德提供技术、设备、员工培训和销售渠道，由建泽负责组织生产和营销并提供相应的资源，产品冠以建泽商标，经营成果由双方按一定比例分配。一年多后，建泽生产的多种型号的 3000 多台液压挖掘机销往国内多个省市和海外 10 多个国家和地区，其中具有战略意义的是建泽的产品首次进入北美发达国家市场。1998 年初，建泽的财务报表及相关管理部门的报告显示：相对于建泽以往的年均经营业绩，与歌德合作后，营业收入增长 150%，利润增长 82%，市场份额增加 48%。
此后，建泽凭借在与歌德合作过程中积累起来的资金、人才和设计、研发、销售能力，不断开拓新业务。到 2006 年，建泽产品范围已扩展到起重机械、筑路机械和混凝土机械等大类，且各类产品型号齐全，一些产品的技术参数达到行业领先水平，享誉国内外市场。建泽的生产和销售基地也从 H 省扩展到国内 20 多个省、直辖市和海外 20 多个国家和地区。
资料三：
早在建泽创建初期，王一就十分重视企业文化的建设，提出“以文化为根、以育人为本”的经营理念。此后在多年的奋斗、成长过程中，这一理念的内涵随着时代的发展不断丰富。到本世纪初，建泽形成了“创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献”的独特企业文化，“一切为了客户、一切源自创新”的理念和“品质改变世界”的价值观深深植根于建泽员工心中，融入建泽各个业务部门和职能领域的活动中，成为公司不断超越自身、获取持续竞争优势、实现长久发展的不竭动力。
2006 年后，在公司文化的引导和激励下，建泽致力于自主研发世界工程机械最前沿的技术与最先进的产品。2006 年至 2010 年，建泽在“混凝土泵”“大吨位履带式起重机”“高速重载工程机械核心液压部件”等关键技术和产品的研发上取得重大突破，3 次荣获国家科技进步二等奖，2 次荣获国家技术发明二等奖。2011 年，公司制定了“5、3、1”计划，即 5 年内使挖掘机械、起重机械、混凝土机械 3 大类产品的产量、品质、市场占有率争得国内第一的桂冠。为此，建泽创建了集群化的研发创新平台体系，其中包括 2 个国家级企业技术创新中心、3 个院士专家工作站。截至 2016 年上半年，建泽累计申请专利和授权专利超过 1 万项，数量居国内行业首位，建泽的“5、3、1”计划也如期实现。
进入 2017 年，建泽加快数字化战略转型，大力加强对业务流程和经营体系的数字化改造，率先在行业内建立企业控制中心，应用互联网、物联网和人工智能技术搭建一流的生产、营销服务体系和信息、管理平台，推动传统管理组织结构向适应数字化的平台结构和团队结构转变，使公司组织形态趋于柔性化、扁平化和网络化，使公司内外及公司内部跨部门的信息沟通与业务协作、公司与客户的交流与互动更为密切和及时。2018 年，建泽在生产过程中全面采用视觉识别、工艺仿真、重载机器人和智能检测等数字技术，极大地提高了工艺水平和生产效率，保证了产品质量，有效节省了人力、厂内运输和库存管理成本；凭借数字化营销体系，对海量客户信息进行挖掘和利用，实现精准营销，同时整合不同渠道为客户提供线上和线下全面的无缝式体验，打造全渠道营销模式；依托“云端+终端”平台，建立了智能服务体系，向全球客户提供全年每天 24 小时零部件、产品订购及售后服务，实现了全球范围内工程机械 2 小时到现场、24 小时安装完工的服务承诺。
建泽数字化战略的实施效果显著。2020 年，建泽的挖掘机、大吨位起重机、路面成套设备等主导产品已成为中国第一品牌，混凝土设备成为全球第一品牌；建泽的投资报酬率、销售利润率和资产周转率都居于国内同行之首。
要求：
（1）简要分析 1989—1992 年间，建泽公司所选择的总体战略的类型和实现途径；
（2）依据基本竞争战略理论，简要分析 1989—1992 年间建泽公司所采取的基本竞争战略的类型及其优势；
（3）根据资料二，简要分析建泽公司面临的战略风险的主要表现；
（4）简要分析建泽公司与歌德公司进行战略合作的动因；
（5）根据资料三，依据企业核心能力的概念和特征，简要分析建泽公司竞争优势的来源；
（6）简要分析 2006 年后，建泽公司在发展过程中所显示的企业能力；
（7）简要分析数字化技术对建泽公司组织结构的影响。
参考答案与解析
一、单项选择题
1. 答案：D。解析：“工作内容极其复杂，事先不能全部规范”表明组织成员需要边工作、边调整，互相适应、互相协调，选项 D 正确。
2. 答案：B。解析：“采用相同的零部件和底盘，生产出多种不同款式的汽车”符合产品家族的概念，即在同一种核心产品的基础上，通过共用生产设备和类似的加工过程而生产或制造出来一组形态有异而功能相同或相似的产品，选项 B 正确。
3. 答案：C。解析：东方集团的并购资金中，自有资金仅 1200 万元，而银行贷款高达 8000 万元，即 70%以上的资金来源于对外负债，属于杠杆并购，选项 C 正确。
4. 答案：D。解析：“无论何种因素……发生损坏，均由顺成公司照价赔偿”表明顺成公司对所面临的风险采取了接受的态度，从而承担风险带来的后果，属于风险承担。采用风险承担的原因之一是“没有其他备选方案”，选项 D 正确。既然能够识别和防止风险发生，那么便可不采用风险承担，选项 A 错误；缺乏能力进行主动管理才会采用风险承担，选项 B 错误；对于企业的重大风险，企业不应采用风险承担，选项 C 错误。
5. 答案：A。解析：发展中国家的农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型的低端产品主要流向发达国家，选项 A 正确。
6. 答案：B。解析：“采取项目组形式”“选拔了一位有规划能力、敢于冒风险的人负责”均符合问题业务的特征，选项 B 正确。
7. 答案：A。解析：“把满足用户对家庭护理、保洁、家居设备维修等多元化价值需求作为公司价值体系的新起点”体现的是平台商业模式中价值主张的内涵，选项 A 正确。
8. 答案：A。解析：选项 A 属于控制活动要素要求中的绩效考评控制；选项 B 属于信息与沟通要素的要求；选项 C 属于内部环境要素的要求；选项 D 属于风险评估要素的要求。因此，选项 A 正确。
9. 答案：B。解析：素洁公司主动回避与目标市场上强有力的竞争对手直接对抗，“打出‘回归牙刷洁齿本色’的广告，推出了具有祛除牙垢的独特功效、洁齿效果显著的牙刷，填补了市场上的一个‘空白点’”，说明其做法是填补市场空位，符合避强定位的内涵，选项 B 正确。
10. 答案：B。解析：杰青公司通过互联网建立起来的电子化分销能力，体现了电子商务行业中与分销相关的成功关键因素，选项 B 正确。
11. 答案：D。解析：题干中“公司价值”体现了营利组织的首要目的是为其所有者带来经济价值，属于公司目的，选项 D 正确。
12. 答案：A。解析：佳宇公司在发展业务时发挥了企业现有人员在战略变革中的作用，其倡导同一种经营理念，说明与目前文化的潜在一致性大，鼓励员工开设分店并自主经营，说明组织要素的变化多。因此，选项 A 正确。
13. 答案：C。解析：通过网上销售平台与实体店共享数据的方式，实现了线上和线下的交叉，各渠道之间数据无缝对接，符合跨渠道策略的内涵，选项 C 正确。
14. 答案：A。解析：由“密切关注、搜索、获取环境中有关飞行导航设备潜在变革的信号”可知，蓝科公司在搜索环境中有关潜在变革的信号，可初步判定蓝科公司的做法符合创新管理主要过程中搜索阶段的特征，进一步由“目前面临的最大挑战是如何寻找与飞行导航设备创新相关的诱因，以便充分利用这些诱因制定产品创新计划”可知，这与该阶段创新管理面临的最大挑战“如何寻找与创新相关的诱因”相符。因此，选项 A 正确。
15. 答案：C。解析：金融业和酒店业都是服务行业，具有相同的业务功能，体现一般基准，选项 C 正确。
16. 答案：D。解析：竞争环境分析包括 2 个方面：竞争对手分析、产业内的战略群组，选项 D 属于战略群组分析，为本题正确答案。产品生命周期、进入障碍、成功关键因素均属于产业环境分析的范畴。
17. 答案：C。解析：创新与学习指标可体现企业的长期目标，财务指标可体现企业的短期目标。选项 C“员工培训费用及次数”属于创新与学习指标、“利润增长率”属于财务指标，选项 C 正确。
18. 答案：C。解析：个性化需求产品（如工业上的专用设备等）适宜采用敏捷供应链。敏捷供应链追求降低“市场协调成本”，适用于品种多、产量低、难以预见的环境，而高效供应链适用于生产厂家多、竞争激烈、对价格敏感的行业。因此，选项 C 正确。
19. 答案：C。解析：“企业对竞争对手、顾客特点和产业条件的信息了解较少，因此在产品及市场定位、市场营销和服务等方面面临多种选择”说明没有企业知道所有的竞争者是谁，也没有企业能够经常得到可靠的产业销售量和市场份额的信息，即没有公认的“正确”战略，选项 C 正确。
20. 答案：A。解析：由“传统家电的价格、毛利越来越低。部分生产传统家电的企业为减少成本而降低产品质量，造成传统家电的消费者进一步减少”可知，传统家电产业现阶段处于产品生命周期的衰退期，此时市场方面的成功关键因素为选择市场区域，改善企业形象，选项 A 正确。
21. 答案：A。解析：风险管理的基本目标是企业与组织及成员的生存和发展，即企业和组织在面临风险和意外事故（因失火遭受巨大损失）的情形下能够维持生存和发展（使公司在面临损失的情况下得到持续发展），选项 A 正确。
22. 答案：B。解析：罗成公司拥有较强的酿酒技术能力和成本优势，通过与领先企业——雅菲公司密切合作参与全球价值链分工。因此，罗成公司的角色定位是一级供应商，选项 B 正确。
23. 答案：A。解析：“火力发电行业由于资金需求量大导致进入障碍较高”属于外部威胁（T）；“宇光公司拥有原料供应优势和品牌声誉”属于内部优势（S）；“政府政策支持绿色电力的发展”属于外部机会（O）；“宇光公司相关技术力量不足”属于内部劣势（W）。因此，选项 B、C、D 错误，选项 A 正确。
24. 答案：A。解析：本题属于原文的内嵌，题干信息“将设备运行划分为功能、降级和故障三种状况”中的“三种状况”实际上就是“三种状态”，再结合“随机转移概率矩阵描述状况之间的转移，最后借助计算机程序计算出每种状况发生的概率”可直接锁定马尔科夫分析法，选项 A 正确。
25. 答案：D。解析：由“由于受该社区居民数量和总购买力的限制，百惠公司建立的超市终因销量不足、持续亏损而关门”可知，百惠公司所建超市因市场空间有限不能与众采公司竞争，属于具有经济制约性的资源，选项 D 正确。
26. 答案：C。解析：根据题干信息可知，袁立公司采用的是决策树法。决策树法适用于风险分析和风险评价阶段，选项 A 错误；该方法适用于对不确定性投资方案期望收益的定量分析，选项 B 错误；选项 C 属于该方法的优点，选项 D 属于该方法优点的错误表述。
二、多项选择题
1. 答案：BC。解析：“该公司使用客户数量、销量增长、App Store 购物类下载排名等指标衡量其市场营销业绩”表明蓝灵公司采用非财务衡量指标评价市场营销业绩，选项 B、C 正确。
2. 答案：BD。解析：选项 A、C 属于风险管理职能部门的职责，选项 B、D 属于风险管理委员会的职责。
3. 答案：ABCD。解析：由“有效应对电动摩托车产业中存在的五种竞争力”可知，此题考查“对付五种竞争力的战略”。选项 A 为自我定位中的“成本优势”；选项 B 为自我定位中的“差异优势”；选项 C、D 为改进五力中的“建立长期战略联盟”“寻求进入阻绝战略”。因此，选项 A、B、C、D 均正确。
4. 答案：ACD。解析：“易为公司的广告设计制作业务也因此受到拖累而产生亏损”体现了来自原有经营产业的风险，选项 A 正确；“管理人员缺少影视制作管理经验……影响了影视制作业务的顺利开展”体现了产业进入风险，选项 C 正确；“与蓝梦影视公司原有管理人员之间摩擦不断”体现了内部经营整合风险，选项 D 正确。
5. 答案：AB。解析：降低成本可以提高可持续增长率，引入战略合作者的资金可以增加权益资本，属于增值型现金短缺的战略选择，选项 A、B 正确。
6. 答案：ACD。解析：该题为知识点的直接还原，选项 A、C、D 为应对监管风险的管控措施。“制定员工职业道德规范，并定期组织培训”为应对行为规范风险的管控措施，选项 B 错误。
7. 答案：AD。解析：“对其投放的 20000 多台充电设备进行数字收集与分析”体现智能化；“提高点位铺设效率，同时围绕产品生命周期各环节实现了循环创新，延长电芯使用寿命”体现生态化。因此，选项 A、D 正确。
8. 答案：CD。解析：由“通过与供应商签订买卖合同在市场上取得所需的合成橡胶原料”可知，天通公司采用的交易策略为市场交易策略。该策略不需要供应商提供售后服务，选项 C 正确；供应商所处的市场较为成熟，选项 D 正确。
9. 答案：BC。解析：“供应商也因此具有提供‘一揽子’服务和模块型产品的能力”表明全球智能办公设备产业价值链的分工模式为模块型价值链。因此，选项 B、C 正确。
10. 答案：BD。解析：市场监管部门的监督属于行政监督；媒体曝光属于舆论监督。因此，选项 B、D 正确。
11. 答案：CD。解析：“只经营按照其创始人多年收集的宫廷菜谱烹制的菜肴，这些菜肴以独特的品味获得‘中华餐饮名品’的美誉”表明唐风酒楼采用的是差异化战略，选项 C、D 正确。选项 A、B 属于成本领先战略的实施条件。
12. 答案：ABC。解析：双方签订战略合作协议，属于契约式战略联盟，因此，选项 A、B、C 正确。选项 D 属于股权式战略联盟的特征。
13. 答案：BD。解析：此题为知识点的直接还原。寻找一个愿出合理价格的买主和腾下来的资源应如何运用为“对企业或业务状况的判断”中汤普森清单的内容，选项 B、D 正确。选项 A、C 为波特提出的退出障碍。
14. 答案：ABC。解析：选项 D 属于政府政策，不属于钻石模型的四要素。
15. 答案：ABCD。解析：“率先开发出……‘宫廷蜡’”体现了基本竞争战略和安索夫矩阵，选项 A、C 正确；“采用新的设计理念、原料配方、工艺和生产技术，率先开发出……‘宫廷蜡’‘情侣蜡’‘喜庆蜡’”体现了价值链，选项 B 正确；“使历史悠久的蜡烛产业焕发出新的生机”体现了产品生命周期，选项 D 正确。
16. 答案：ABD。解析：“投资 12 亿元逐步建立起数字化模具车间、注塑车间和焊接车间”体现技术变革；“实现了对生产过程中各种数据的即时收集、分析与处理，形成最优生产方案”体现管理变革；“通过培训，超过 60%的员工分别掌握了不同岗位上的数字化操作技能”体现组织变革。因此，选项 A、B、D 正确。
三、简答题
1. 答案：
（1）东江公司存在的公司治理问题类型：
1）股东与经理层之间的利益冲突。其表现：
①经理人违背忠诚义务：
a.盲目过度投资，经营行为短期化。“东江为‘走捷径’实现短期内营业收入大幅增长的目标，没有集中力量推进技术和管理创新，而是加快了以资本运作促进规模扩张的步伐……以筹集技改资金的名义向某银行借款 2.1 亿元……未经深入调研……用这笔借款匆忙收购了抗癌药品生产企业——铭辉公司。2007 年 4 月，铭辉公司因技术和产品缺乏竞争力陷入经营危机，东江无力救助，于同年 6 月宣布铭辉破产”。
b.侵占资产，转移资产。“东江……以高于市场价格 15%的价格，购买了富源公司生产的头孢唑啉钠、微晶纤维素等原料药”“东江以 1.2 亿元的价格收购了扭亏无果的宏远公司……收购后，东江仅为宏远偿还债务就花费了 1.4 亿元，且宏远一直亏损，直至 2003 年被其他公司以 6800 万元的价格收购”。
c.会计信息作假，财务作假。“该项采购属于关联交易，但相关信息未在 1999 年财务报告中披露，致使该财务报告失真”。
d.建设个人帝国。“韩鑫在公司董事会和高管层中拥有极大的影响力和控制力，甚至时常对公司经营实行个人专断”“在韩鑫的授意下，未经董事会研究和履行审批程序，东江……以高于市场价格 15%的价格，购买了富源公司生产的头孢唑啉钠、微晶纤维素等原料药，该笔支付款项未列入当年采购预算，该项采购属于关联交易，但相关信息未在 1999 年财务报告中披露”“韩鑫未经董事会研究擅自决定东江为宏远提供连带责任担保”。
②经理人违背勤勉义务：
a.信息披露不完整、不及时。“该项采购属于关联交易，但相关信息未在 1999 年财务报告中披露”。
b.敷衍偷懒不作为。“未经深入调研……匆忙收购了抗癌药品生产企业——铭辉公司”。
c.经营过于求稳、缺乏创新。“东江……没有集中力量推进技术和管理创新”。
2）股东与其他利益相关者之间的利益冲突。“一年后，东江通过抵押贝斯公司的资产，以筹集技改资金的名义向某银行借款 2.1 亿元，之后未经深入调研，就用这笔借款匆忙收购了抗癌药品生产企业——铭辉公司”。
（2）东江公司面临的财务风险的主要表现：
①全面预算管理风险：预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。“东江的采购部门……购买了富源公司生产的头孢唑啉钠、微晶纤维素等原料药，该笔支付款项未列入当年采购预算”。
②筹资管理风险：未按审批的筹资方案执行筹资活动，擅自改变资金用途，未及时偿还债务或进行股利分配，可能导致公司面临经济纠纷或诉讼。“东江以向这两家子公司增资为由，以非公开发行方式筹资 6000 万元，半年后……东江的采购部门用筹资款项中的 3500 万元……购买了富源公司生产的头孢唑啉钠、微晶纤维素等原料药”“东江……以筹集技改资金的名义向某银行借款 2.1 亿元……用这笔借款匆忙收购了抗癌药品生产企业——铭辉公司”。
③资金营运管理风险：
a.资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。“在韩鑫的授意下，未经董事会研究和履行审批程序，东江……以高于市场价格 15%的价格，购买了富源公司生产的头孢唑啉钠、微晶纤维素等原料药，该笔支付款项未列入当年采购预算，该项采购属于关联交易，但相关信息未在 1999 年财务报告中披露”“东江以 1.2 亿元的价格收购了扭亏无果的宏远公司……收购后，东江仅为宏远偿还债务就花费了 1.4 亿元，且宏远一直亏损，直至 2003 年被其他公司以 6800 万元的价格收购。这笔收购给东江带来巨大的资金损失”。
b.资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。“投资 3.3 亿元收购了在中国设立不久的外资药企——贝斯公司。一年后，东江……以筹集技改资金的名义向某银行借款 2.1 亿元……用这笔借款匆忙收购了抗癌药品生产企业——铭辉公司”。
④投资管理风险：投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。“东江以 1.2 亿元的价格收购了扭亏无果的宏远公司……这笔收购给东江带来巨大的资金损失，使东江的一些投资计划被迫延期实施”“东江为‘走捷径’实现短期内营业收入大幅增长的目标……加快了以资本运作促进规模扩张的步伐……收购了抗癌药品生产企业——铭辉公司……铭辉公司因技术和产品缺乏竞争力陷入经营危机，东江无力救助，于同年 6 月宣布铭辉破产”。
⑤财务报告风险：编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损。“该项采购属于关联交易，但相关信息未在 1999 年财务报告中披露，致使该财务报告失真”。
⑥担保风险：对担保申请人的资信状况调查不深入，审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈。“韩鑫未经董事会研究擅自决定东江为宏远提供连带责任担保”。
2. 答案：
（1）依据企业资源的主要类型，华康公司创建全国规模最大的互联网医疗平台的主要优势：
①有形资源。有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。“华康……拥有分布于多个省市的医院、诊所、药房、体检中心等机构，资金……充裕”“推出一款智能家庭健康硬件产品，提供‘专家+AI’系统的日常健康管理服务”“先后投入 40 多亿元专项资金开展自主研发，在相关软件和硬件建设上取得多项重大成果”“借助 AI 设备和技术，服务于在线医疗的预诊、分诊、问诊环节”。
②无形资源。无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至难以用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术诀窍、专利、商标、企业文化、社会网络、组织模式和组织经验以及信息、数据等。“华康以‘打造一站式医疗健康生态系统，用科技让人类更健康’为使命，致力于为每个家庭提供一位好医生”“华康进行了三大端口建设……将图像识别技术应用到客厅视频问诊场景，深层次、多角度拓展智慧医疗养老服务”“其中于 2017 年上线的智能辅助诊疗系统，在集合数亿条在线诊疗及健康咨询数据的基础上，借助 AI 设备和技术，服务于在线医疗的预诊、分诊、问诊环节”“在国际医学影像领域权威测评排行榜上，‘肺结节检测’和‘假阳性’筛查的精确度分别以 95.1%和 96.8%取得世界双第一”“华康通过智能辅助诊疗系统，与数家合作医院对接，在患者同意的前提下，向合作医院提供用户数据”“通过梳理和挖掘用户的用药数据，可以获得不同健康状况和病患情况的合理用药信息，数据集成系统将这些信息”“将人工智能技术应用于医疗领域，打造家庭终端健康守护者，使‘智能家庭医生’住进用户家里，24 小时实时看护家庭成员的健康状况，将问诊、专家预约、健康管理、日常看护、情感陪伴、危机急救等服务带入用户的家庭生活，让科技回归专业和温情的本质”“华康 APP 月平均活跃用户为 3000 多万，累计提供 2.1 亿次在线咨询服务。各项数据均在业内遥遥领先”。
③人力资源。人力资源是指企业员工以及与员工相关的各种因素，如员工的数量和结构、员工拥有的知识、能力和素质等。“华康……组建了中国第一代互联网医护团队，聘请 1000 多名拥有 10 年以上临床经验和主治以上职称的全职专业医生，覆盖全科、内科、外科、儿科、妇产科等数十个科室。除全职问诊医生外，华康还签约 5000 名一线城市三甲医院副主任以上级别的咨询专家”。
（2）华康公司履行“打造一站式医疗健康生态系统，用科技让人类更健康”使命的主要做法：
①确认支持企业竞争优势的关键性活动。“为此，首先要从技术上解决业务开展的关键问题，也就是要打通线上线下的无障碍沟通和无缝连接。为此华康进行了三大端口建设：（1）手机端，满足用户在线诊疗需求。（2）电视端，面向家庭提供一站式健康管理服务……（3）家庭端，推出一款智能家庭健康硬件产品，提供‘专家+AI’系统的日常健康管理服务”“其中于 2017 年上线的智能辅助诊疗系统，在集合数亿条在线诊疗及健康咨询数据的基础上，借助 AI 设备和技术，服务于在线医疗的预诊、分诊、问诊环节，使在线医生团队从重复性、初级咨询工作中解放出来，就诊效率不断提升……疾病预测准确率达到 90%以上”。
②明确价值链内各种活动之间的联系。“其中于 2017 年上线的智能辅助诊疗系统，在集合数亿条在线诊疗及健康咨询数据的基础上，借助 AI 设备和技术，服务于在线医疗的预诊、分诊、问诊环节，使在线医生团队从重复性、初级咨询工作中解放出来，就诊效率不断提升……疾病预测准确率达到 90%以上”“通过梳理和挖掘用户的用药数据，可以获得不同健康状况和病患情况的合理用药信息，数据集成系统将这些信息……主动提供给医生参考，降低医疗事故，提升医疗质量”“将人工智能技术应用于医疗领域，打造家庭终端健康守护者，使‘智能家庭医生’住进用户家里，24 小时实时看护家庭成员的健康状况，将问诊、专家预约、健康管理、日常看护、情感陪伴、危机急救等服务带入用户的家庭生活”。
③明确价值系统内各项价值活动之间的联系。“华康通过智能辅助诊疗系统，与数家合作医院对接，在患者同意的前提下，向合作医院提供用户数据，让医生通过患者的‘数据化病历’更深入地了解其健康信息，进行更有效的治疗”“对于有肢体功能恢复需要的患者，则通过签约合作的康复医院提供线下就医、分诊转诊、随访复诊等服务”“通过梳理和挖掘用户的用药数据，可以获得不同健康状况和病患情况的合理用药信息，数据集成系统将这些信息……提供给合作医药企业研发新药”。
3. 答案：
（1）依据蓝海战略重建市场边界的基本法则，承乾公司在竞争激烈的行业环境中实现持续快速发展的主要做法：
①审视他择产业。“在定制模式中，根据定制方的要求，除居住房间外，还复制移入企业需要的一些文化设施，如建立小型图书室、员工培训教室等”“定制公寓的功能远远超过一般公寓，甚至替代了定制方的一些组织职能”。
②跨越战略群组。“‘承乾之家’秉承为员工客户提供一个色彩明亮、丰富多彩、安全便利的生活空间，将住室打造成一个具有温暖的家的氛围的设计理念，为居住者提供远远超过集体公寓行业标准的服务，包括每间房都设有与高档公寓或星级酒店标准相当的烟感和喷淋消防装置”。
③重新界定产业的买方群体。“开始在业内率先采用 B2B 模式，直接和用人单位对接，主打企业定制的全新业务”。
④放眼互补性产品或服务。“承乾依托互联网，推出‘公寓+’的创新发展战略，基于客户的实际需求，整合生活服务行业资源，接入 O2O 美容、理发、娱乐、健身、餐饮、家政等服务，打造满足客户衣食住行各方面需求的一站式生活服务平台，为住客构筑一个全新的租住生态圈”“‘公寓+工作’使年轻人有更好的创业空间，也可以提供求职、职业培训的配套服务”“‘公寓+金融’使住客足不出户就能进行消费贷和投资”。
⑤重设客户的功能性或情感性诉求。“‘承乾之家’秉承为员工客户提供一个色彩明亮、丰富多彩、安全便利的生活空间，将住室打造成一个具有温暖的家的氛围的设计理念”“定制公寓的功能远远超过一般公寓，甚至替代了定制方的一些组织职能”“这种人性化的社区活动，大大增进了租友们的感情”。
⑥跨越时间，参与塑造外部潮流。“承乾依据对未来市场需求变化的预测，开始在业内率先采用 B2B 模式”“‘定制模式’不仅为承乾开辟了新的生长空间，而且作为富有生命力的一种新业态，被业内不少企业纷纷效仿，引领了行业的创新发展”。
（2）①从“战略钟”角度，承乾公司所采用的基本竞争战略是混合战略。“‘承乾之家’秉承为员工客户提供一个色彩明亮、丰富多彩、安全便利的生活空间，将住室打造成一个具有温暖的家的氛围的设计理念，为居住者提供远远超过集体公寓行业标准的服务……规模的扩张又降低了经营成本，使承乾的租金低于业内其他企业”“由于定制公寓的功能远远超过一般公寓，甚至替代了定制方的一些组织职能，因而定制方往往为公寓建设投入一定的资金、物资，有的还提供现成的房屋，稍加改建即可作为公寓使用，由此可以加快公寓的建设速度，同时节省了建设成本。承乾将节省下来的成本，全部采用降低租金的方式优惠住客，使承乾保持了业内最低的租金水平”。
②承乾公司采用混合战略的因素：
a.提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。“高质量的服务促进了规模扩张，2004 年底，‘承乾之家’开张仅两年多，就在全国铺设 50 余家分店，房量 3600 间，床位 2.1 万张。规模的扩张又降低了经营成本，使承乾的租金低于业内其他企业”。
b.注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。“由此可以加快公寓的建设速度，同时节省了建设成本。承乾将节省下来的成本，全部采用降低租金的方式优惠住客，使承乾保持了业内最低的租金水平”。
4. 答案：
（1）按照贝恩的分类，兆辰公司的生产经营对产业潜在进入者构成的障碍：
1）规模经济。“兆辰一直保持行业领先地位，年产电机超过 1000 万千瓦，约占全国小功率电机总产量的 70%”。
2）现有企业对关键资源的控制。
①资金。“兆辰凭借自身资金和劳动力优势，全力把主业做精、做大、做优”。
②专利或专有技术。“兆辰……掌握了国内领先的技术知识”。
③分销渠道。“加强由直营店和经销商组成的销售网的铺建，使产品销售区域从最初仅限于 J 省及其周边的省市，扩展到全国绝大多数省市；积极开拓国际市场，于 1992 年 10 月，通过代理商首次把产品销往东南亚一些国家”。
3）现有企业的市场优势。“兆辰生产的产品成为国内小功率电机的第一品牌”。
（2）1996 年兆辰公司所面临的市场风险表现为市场趋势风险和分销风险。
①市场趋势风险。“1995 年以后，中国产业和技术升级加快，对小功率电机的需求总量减少，但需求结构更加复杂化、多样化，政府主管部门也出台支持、鼓励新型电机研制的政策；一些嗅觉敏锐的同行企业加大对新型产品投资和研发的力度，率先推出多种适应消费潮流、用途广泛或具有特殊功能的产品，取得良好的收益。而兆辰沉醉于以往的成功，对上述新情况的出现觉察不及时，未适应市场需求改变及时调整产品结构，未采取有效应对竞争的策略”。
②分销风险。“公司管理层及相关部门人员未建立规范的客户分级、沟通和服务的流程、体系，致使部分客户包括一些重要客户逐渐流失；同时，部分经销商实力较弱或经营作风不端正，面对市场变化盲目降价甩卖，故意拖欠对兆辰的应付款，拒绝购买者的合理要求，损害了兆辰的利益和声誉”。
（3）1）2006 年后兆辰公司国际化经营的主要方式：
①出口贸易。“兆辰生产的以高效、低碳新型动力装置为核心部件的农机……并出口到五大洲多个国家和地区”。
②对外直接投资。“兆辰与……F 国杜安发动机公司达成协议，双方各出资 50%成立一家……企业”“兆辰全资并购可替代燃料动力系统供应商 M 国菲达公司，使这家拥有国际知名品牌的企业成为兆辰设在 M 国的第一家子公司”“兆辰将其研发的固体氧化物燃料电池的生产和销售基地设在 L 国”“2009 年 3 月，兆辰对设在海外的多家子公司实施了一项新的管理制度”“同年，兆辰的这款发动机由设在国内和海外的多家子公司同时生产和销售”。
③非股权形式。“兆辰与 Y 国安卡公司成功合作开发了适应该国资源和环境特点的发电装置”“兆辰与多个国家和地区的企业签订合约制造或许可经营协议，加快各种新产品的生产和新市场的开拓”。
2）2006 年后兆辰公司国际化经营的战略类型：
①国际战略。“兆辰推出中国第一台大功率缸内高压直喷天然气发动机，率先将柴油机本体热效率提升至 50.23%，刷新全球纪录。同年，兆辰的这款发动机由设在国内和海外的多家子公司同时生产和销售，成为众多国内外买家的抢购品，为公司带来丰厚的利润”。
②多国本土化战略。“兆辰与 Y 国安卡公司成功合作开发了适应该国资源和环境特点的发电装置，深受该国购买者欢迎”。
③全球化战略。“兆辰将其研发的固体氧化物燃料电池的生产和销售基地设在 L 国，利用该国价格低廉的劳动力、土地等资源以及产量丰富、价格较低的钛、镁、镍等稀有金属原料，将生产成本降低 20%以上，该产品销往全球市场，登上同类产品销售榜首”。
④跨国战略。“在母公司向这些子公司提供具有国际竞争力的技术和产品的同时，子公司也应关注并分析所在国或地区的外部环境，从满足当地市场需求出发，独立开展研发和生产经营活动，并将所取得的先进成果及时提供给母公司”。
四、综合题
1. 答案：
（1）1）1989—1992 年间，建泽公司所选择的总体战略的主要类型是发展战略。基本类型如下：
①前向一体化战略。“建泽改变只通过经销商销售的做法，组建了覆盖 10 余个省市的销售和服务网络”。
②后向一体化战略。“建泽参股 1 家零部件生产企业，同时筹建了自己的零部件生产企业，获得稳定的零部件供给来源”。
③横向一体化战略。“建泽……先后收购了业内 8 家资金紧张、技术力量不足、经营困难的小企业，使建泽控制的资产量增加到近 2 亿元”。
④市场渗透战略。“把产品价格降至行业平均水平以下，同时对购买量不同的客户采用差别优惠政策，使建泽的销售量增加 17%，市场份额增加 3%以上”。
⑤市场开发战略。“建泽则凭借产品的优势开始涉足海外市场，迎来公司创建以来的首批国外订单”。
⑥产品开发战略。“共同改进了产品的生产技术与工艺，使其安全性、便捷性、精准性等技术指标达到行业领先水平”。
2）建泽公司所选择的总体战略的实现途径：
①外部发展。“先后收购了业内 8 家资金紧张、技术力量不足、经营困难的小企业”。
②内部发展。“建泽……筹建了自己的零部件生产企业”“组建了覆盖 10 余个省市的销售和服务网络”。
③战略联盟。“与王一的母校及相关科研机构签订合作协议”“建泽参股 1 家零部件生产企业”。
（2）建泽公司所采取的基本竞争战略的类型是差异化战略。“共同改进了产品的生产技术与工艺，使其安全性、便捷性、精准性等技术指标达到行业领先水平”。
该竞争战略的优势：
①形成进入障碍。“一些原来打算进入中国市场的国外公司也望而却步”。
②降低顾客对价格的敏感程度。“适应并引导越来越多的用户对电焊机的选择标准从低价转向优质”。
③增强讨价还价能力。“使建泽消化原材料采购成本以及争取客户的能力日益增强”。
④抵御替代品威胁。“甚至使竞争对手南岩公司原来的一部分客户也纷纷转为建泽的客户，南岩公司被迫大幅缩减了产销量”。
（3）建泽公司面临的战略风险的主要表现：
①战略制定风险。该风险包括企业在制定战略过程中，缺乏明确且符合企业发展实际的战略目标，可能导致企业脱离实际盲目发展。“公司的三年发展规划脱离了行业发展实际。进入 90 年代，电焊机行业已处于成熟期，公司没有采取降低成本、提高效率的正确做法，而是盲目扩大规模”“管理层上马新产品的决策过于匆忙，行动失当”“管理层未对公司自身及市场和行业的变化进行实时跟踪、了解”。
②战略实施风险。该风险主要表现在缺乏战略实施人员、战略实施组织不力等方面。主要风险表现：
a.战略信息缺乏真实性、准确性和完整性；战略信息传递不通畅，甚至受阻。“管理层对规划实施效果及相关信息的了解不及时、不充分、不准确”。
b.组织结构与战略不匹配，可能导致战略无法落实到企业经营的各项业务中。“实施发展规划缺少对组织结构……的调整”。
c.缺乏充分的激励和充足的资源支持，可能导致战略推进速度缓慢，战略实施效率低下。“实施发展规划缺少……激励政策的调整，没有增加对新产品研发的资金投入”。
③战略调整风险。通常发生在以下几种情况：
a.战略方向失准、失误。“产品的技术参数等级较低，挖掘深度、宽度及灵活度等均不适合越来越多的大型工程项目的要求和市场潮流”。
b.战略部署失当。“新规划的实施过急过快，缺少充分的技术、人员准备”。
④战略复盘整改风险。该风险主要是指企业未及时开展战略复盘和整改行动，可能导致企业不能利用机遇、回避威胁，经营陷入困境，甚至破产。“面对入不敷出造成的亏损，建泽不仅未及时分析产销计划未完成的原因，反而仓促上马批量生产一款刚刚研制出来尚未经过市场检验的新产品……但新产品仍由于质量、性能不够稳定遭市场冷遇，积压严重，建泽的亏损继续增加”“管理层对规划实施效果及相关信息的了解不及时、不充分、不准确”“管理层未对公司自身及市场和行业的变化进行实时跟踪、了解，未适应环境改变及时调整和完善规划”。
（4）建泽公司与歌德公司进行战略合作的动因：
①促进技术创新。“建泽……但对拟开展的新业务缺乏技术和市场方面的专门人才……产品的技术参数等级较低，挖掘深度、宽度及灵活度等均不适合越来越多的大型工程项目的要求和市场潮流”“建泽与……在国际工程机械领域以‘技术领先、品质卓越’闻名、拥有全球性销售网络的 G 国歌德公司签订了战略合作协议，规定由歌德提供技术、设备、员工培训”“建泽凭借在与歌德合作过程中积累起来的资金、人才和设计、研发、销售能力……一些产品的技术参数达到行业领先水平”。
②避免经营风险。“为了防止新业务开展带来的各种风险和损失进一步扩大，并在新进入的行业中尽快立足、发展，王一确立了‘合作、共享、共赢’的思路……寻求与一家外企携手并进”。
③避免或减少竞争。“王一确立了‘合作、共享、共赢’的思路，决心化对手为伙伴，寻求与一家外企携手并进”。
④实现资源互补。“建泽……拥有一支进取精神、学习能力较强的管理队伍，拥有开展新业务所需要的土地、厂房及熟练劳动力等优良资源，但对拟开展的新业务缺乏技术和市场方面的专门人才”“建泽与当时正在寻机进入中国市场、在国际工程机械领域以‘技术领先、品质卓越’闻名、拥有全球性销售网络的 G 国歌德公司签订了战略合作协议，规定由歌德提供技术、设备、员工培训和销售渠道，由建泽负责组织生产和营销并提供相应的资源，产品冠以建泽商标，经营成果由双方按一定比例分配”。
⑤开拓新的市场。“建泽生产的多种型号的 3000 多台液压挖掘机销往国内多个省市和海外 10 多个国家和地区，其中具有战略意义的是建泽的产品首次进入北美发达国家市场”“建泽的生产和销售基地也从 H 省扩展到国内 20 多个省、直辖市和海外 20 多个国家和地区”。
（5）①核心能力是指企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够持续比其竞争对手做得更好的能力。建泽的竞争优势来源于其企业文化。
②企业核心能力具有如下特征：
a.价值性。“‘一切为了客户、一切源自创新’的理念和‘品质改变世界’的价值观……成为公司不断超越自身、获取持续竞争优势、实现长久发展的不竭动力”“在公司文化的引导和激励下，建泽致力于自主研发世界工程机械最前沿的技术与最先进的产品……在‘混凝土泵’‘大吨位履带式起重机’‘高速重载工程机械核心液压部件’等关键技术和产品的研发上取得重大突破”。
b.独特性。“建泽形成了‘创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献’的独特企业文化”。
c.可延展性。“在公司文化的引导和激励下，建泽致力于自主研发世界工程机械最前沿的技术与最先进的产品……在‘混凝土泵’‘大吨位履带式起重机’‘高速重载工程机械核心液压部件’等关键技术和产品的研发上取得重大突破”。
d.不可替代性。“早在建泽创建初期，王一就……提出‘以文化为根、以育人为本’的经营理念”“建泽形成了‘创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献’的独特企业文化，‘一切为了客户、一切源自创新’的理念和‘品质改变世界’的价值观……成为公司不断超越自身、获取持续竞争优势、实现长久发展的不竭动力”。
e.动态性。“早在建泽创建初期，王一就……提出‘以文化为根、以育人为本’的经营理念。此后在多年的奋斗、成长过程中，这一理念的内涵随着时代的发展不断丰富”“到本世纪初，建泽形成了‘创建一流企业、造就一流人才、做出一流贡献’的独特企业文化，‘一切为了客户、一切源自创新’的理念和‘品质改变世界’的价值观深深植根于建泽员工心中”。
f.整合性。“‘一切为了客户、一切源自创新’的理念和‘品质改变世界’的价值观深深植根于建泽员工心中，融入建泽各个业务部门和职能领域的活动中”。
（6）2006 年后，建泽公司在发展过程中所显示的企业能力：
①研发能力。“建泽在‘混凝土泵’‘大吨位履带式起重机’‘高速重载工程机械核心液压部件’等关键技术和产品的研发上取得重大突破，3 次荣获国家科技进步二等奖，2 次荣获国家技术发明二等奖”“建泽创建了集群化的研发创新平台体系，其中包括 2 个国家级企业技术创新中心、3 个院士专家工作站。截至 2016 年上半年，建泽累计申请专利和授权专利超过 1 万项，数量居国内行业首位”。
②生产管理能力。“建泽在生产过程中全面采用视觉识别、工艺仿真、重载机器人和智能检测等数字技术，极大地提高了工艺水平和生产效率，保证了产品质量，有效节省了人力、厂内运输和库存管理成本”“在行业内建立企业控制中心，应用互联网、物联网和人工智能技术搭建一流的生产、营销服务体系”。
③营销能力。“公司制定了‘5、3、1’计划，即 5 年内使挖掘机械、起重机械、混凝土机械 3 大类产品的产量、品质、市场占有率争得国内第一的桂冠……建泽的‘5、3、1’计划也如期实现”“在行业内建立企业控制中心，应用互联网、物联网和人工智能技术搭建一流的生产、营销服务体系”“凭借数字化营销体系，对海量客户信息进行挖掘和利用，实现精准营销，同时整合不同渠道为客户提供线上和线下全面的无缝式体验，打造全渠道营销模式”“依托‘云端+终端’平台，建立了智能服务体系，向全球客户提供全年每天 24 小时零部件、产品订购及售后服务，实现了全球范围内工程机械 2 小时到现场、24 小时安装完工的服务承诺”“建泽的挖掘机、大吨位起重机、路面成套设备等主导产品已成为中国第一品牌，混凝土设备成为全球第一品牌；建泽的……销售利润率……居于国内同行之首”。
④财务能力。“建泽的投资报酬率、销售利润率和资产周转率都居于国内同行之首”。
⑤组织管理能力。“在行业内建立企业控制中心，应用互联网、物联网和人工智能技术搭建一流的生产、营销服务体系和信息、管理平台，推动传统管理组织结构向适应数字化的平台结构和团队结构转变，使公司组织形态趋于柔性化、扁平化和网络化”。
（7）数字化技术对建泽公司组织结构的影响：
①组织结构向平台化转型。“在行业内建立企业控制中心，应用互联网、物联网和人工智能技术搭建一流的生产、营销服务体系和信息、管理平台，推动传统管理组织结构向适应数字化的平台结构……转变”“依托‘云端+终端’平台，建立了智能服务体系，向全球客户提供全年每天 24 小时零部件、产品订购及售后服务”。
②构建传统与数字的融合结构。“推动传统管理组织结构向适应数字化的平台结构和团队结构转变”。
③以新型组织结构为主要形式。“推动传统管理组织结构向适应数字化的平台结构和团队结构转变，使公司组织形态趋于柔性化、扁平化和网络化”。