2015年 公司战略与风险管理

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一、单项选择题

1.（单选题） 当产业面临的全球化压力很大，而企业优势资源可以转移到其他市场时，新兴市场本土企业可以选择的战略方向是（　）。

A.作为"抗衡者"，通过全球竞争发动进攻 B.作为"防御者"，利用国内市场的优势防卫 C.作为"扩张者"，将企业的经验转移到周边市场 D.作为"躲闪者"，通过转向新业务或缝隙市场避开竞争

2.（单选题） 鲍莫尔（Baumol W.J.）的"销售最大化"模型，描述了企业在追求利润最大化和销售额最大化之间的博弈过程。这一模型反映了（　）。

A.股东与经理人员的利益矛盾与均衡 B.企业利益与社会效益的矛盾与均衡 C.企业与外部利益相关者的矛盾与均衡 D.企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡

3.（单选题） 达美公司在全国各地拥有 10 多个仓储物流中心，还控制了多个中药材交易市场。基于此优势，达美公司决定构建一个中药材电子商务市场，并把它建成"实体市场与虚拟市场相结合"、中药材电子交易与结算服务为一体的中药材大宗交易平台。目前许多企业计划进入中药材电子商务业务。达美公司给潜在进入者设置的进入障碍是（　）。

A.规模经济 B.资金需求 C.现有企业的市场优势 D.现有企业对关键资源的控制

4.（单选题） 宏远海运公司为加强对风险损失事件的管理，与甲银行签订协议，规定在一定期间内，如果宏远海运公司由于台风等自然灾害遭受重大损失，可从甲银行取得贷款，并为此按约定的期间向甲银行缴纳权力费。宏远海运公司管理损失事件的方法称为（　）。

A.损失融资 B.专业自保 C.应急资本 D.风险补偿合约

5.（单选题） 下列股利政策中，适合于成熟企业且能为投资者提供可预测的现金流量的是（　）。

A.零股利政策 B.固定股利政策 C.剩余股利政策 D.固定股利支付率政策

6.（单选题） 某公司管理层拟将该公司旗下的两家子公司合并以实现业务重组，这两家子公司的大部分员工面临工作环境改变甚至下岗的风险。这些员工联合起来进行了坚决的抗争，致使公司管理层放弃了上述决定。公司管理层对待和处理这场冲突的策略是（　）。

A.规避 B.协作 C.折中 D.和解

7.（单选题） 以盈利为目的而成立的组织，其首要目的是（　）。

A.履行社会职责 B.保证员工利益 C.实现经营者期望 D.为其所有者带来经济价值

8.（单选题） 下列各项中，属于多元化公司总体战略核心要素的是（　）。

A.明确企业的竞争战略 B.选择企业可以竞争的经营领域 C.协调每个职能中各种活动之间的关系 D.协调不同职能与业务流程之间的关系

9.（单选题） 根据产品生命周期理论，产业从导入期到进入衰退期，其经营风险（　）。

A.不断下降 B.不断提高 C.先提高后下降 D.先下降后提高

10.（单选题） W 航空公司以"家庭式愉快，节俭而投入"的企业文化为基础，构建起在 U 国航空业的竞争优势，竞争对手对其难以模仿。W 航空公司的竞争优势来源于（　）。

A.物理上独特的资源 B.具有路径依赖性的资源 C.具有因果模糊性的资源 D.具有经济制约性的资源

11.（单选题） 下列各项中，属于造成产业零散原因的是（　）。

A.技术的不确定性 B.战略的不确定性 C.成本的迅速变化 D.市场需求多样导致高度产品差异化

12.（单选题） 下列各项关于蓝海战略的表述中，正确的是（　）。

A.“蓝海"的开创是基于价值的创新 B.“蓝海"的开创是基于技术的突破 C.“蓝海"不会萌生在产业现有的"红海"之中 D.企业不能以系统的、可复制的方式去寻求"蓝海”

13.（单选题） 甲公司是一家生产遮阳用品的企业。2013 年，公司在保留原有业务的同时，进入雨具生产业务。从风险管理策略的角度看，甲公司采取的策略是（　）。

A.风险承担 B.风险规避 C.风险转换 D.风险对冲

14.（单选题） 甲公司拟新建一个化工项目。经过可行性研究，该项目预计净现值为 420 万元，内部收益率为 13%。甲公司进一步分析初始投资、建设期及寿命期的变动对该项目预计净现值的影响及影响程度。甲公司采取的风险管理技术与方法是（　）。

A.情景分析法 B.事件树分析法 C.敏感性分析法 D.决策树分析法

15.（单选题） 随着全面风险管理意识的加强，甲公司的股东要求管理层建立重大风险预警机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险事件，制定应急方案，明确相关责任人和处理流程、程序和政策，确保重大风险事件得到及时、稳妥的处理。甲公司股东的要求所针对的内部控制要素是（　）。

A.风险评估 B.控制活动 C.内部监督 D.信息与沟通

二、多项选择题

1.（多选题） 下列风险度量方法中，建立在概率基础上的方法有（　）。

A.期望值法 B.在险值法 C.专家意见法 D.最大可能损失法

2.（多选题） 甲公司专门经营一项其率先推出的手机业务。该业务以基于位置定位的手机信息系统为核心，使用户到与甲公司合作的商家消费时，可得到一定的优惠，甲公司也可从合作商家得到佣金。甲公司实施的竞争战略有（　）。

A.混合战略 B.差异化战略 C.集中化战略 D.成本领先战略

3.（多选题） 在企业经营风险与财务风险结合的几种方式中，同时符合股东和债权人期望的有（　）。

A.高经营风险与高财务风险搭配 B.高经营风险与低财务风险搭配 C.低经营风险与高财务风险搭配 D.低经营风险与低财务风险搭配

4.（多选题） 甲公司是国内火力发电装备制造行业的龙头企业，拥有雄厚的资金实力和品牌优势。2012 年，甲公司在国家政策支持下，投资开展了为核电企业提供配套设备的新业务。由于相关技术研发力量不足，且市场竞争激烈，该业务一直处于亏损状态。下列各项对甲公司所作的分析并提出的相应战略中，正确的有（　）。

A.甲公司新业务的相关技术研发力量不足，且市场竞争激烈，应将新业务出售。此为 WT 战略 B.甲公司拥有雄厚的资金实力和品牌优势，但自身研发能力不足，应寻找有实力的公司，结成战略联盟。此为 WO 战略 C.甲公司虽然新业务的相关技术研发力量不足，但面对国家政策的支持，应寻找有实力的公司，结成战略联盟。此为 ST 战略 D.甲公司拥有雄厚的资金实力和品牌优势，应借国家政策支持的东风，加强技术攻关力度，争取新业务尽快扭亏为盈。此为 SO 战略

5.（多选题） 下列各项关于"战略钟"中几种竞争战略的表述中，正确的有（　）。

A.成本领先战略包括集中成本领先战略 B.低价低值战略是一种很有生命力的战略 C.混合战略包括可能导致企业失败的战略 D.差异化战略包括高值战略与高价高值战略

6.（多选题） 下列各项中，属于后向一体化战略主要适用条件的有（　）。

A.公司的销售商利润率较高 B.企业现有供应商可靠性差 C.企业现有销售商可靠性差 D.控制原材料成本对企业非常重要

7.（多选题） 大众火锅店规定：10 万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主；普通的一线员工，拥有免单权，而且可以根据客人的需求，赠送水果盘。根据组织纵向分工结构集权与分权理论，大众火锅店这种组织方式的优点有（　）。

A.降低管理成本 B.易于协调各职能间的决策 C.提高企业对市场的反应能力 D.能够对普通员工产生激励效应

8.（多选题） 按照波特的价值链分析方法，企业支持活动中的基础设施包括（　）。

A.财务管理 B.厂房、道路等 C.企业高层管理人员 D.企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动

三、简答题

1.（简答题） C 国太乐厨具有限公司（简称太乐公司）创办于 1996 年。近 20 年来，太乐公司运用成本领先战略，迅速提高市场占有率，在国内外享有较高的知名度。

太乐公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品。公司利用与发达国家企业 OEM 合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势。在此基础上，公司多次主动大幅度降低产品价格，以致连生产劣质产品的企业都无利可图，在市场上既淘汰了高成本和劣质企业，又令新进入者望而却步。

太乐公司实行 24 小时轮班制，设备的利用率很高，因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平。同时，由于国内劳动力成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国外家电业的平均水平。

对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源，如集成电路等，公司通过多种形式自行配套生产。这样，一方面可以大幅度降低成本，确保质量，降低经营风险，另一方面还可以获得核心元器件 的生产和研发技术。而对于一些成本高、自身还不具备生产能力的上游资源，公司由于在其他各环节上成本低于竞争对手，也能够消化这些高成本投入物的价格。

近几年来，C 国厨具小家电的销售数量每年递增 30%左右，吸引了众多国内外大型家电企业加入。这些企业放弃了原有在大家电市场走的高端产品路线，以中低端的价格进入市场。这些企业认为，在厨具小家电市场，企业销售的都是标准化的产品，消费者大多对价格比较敏感，价格竞争仍然是市场竞争的主要手段。

问题 1：简要分析太乐公司在 C 国厨具小家电市场采用成本领先战略的优势。

问题 2：从市场情况和企业资源能力两个方面，简要分析太乐公司在 C 国厨具小家电市场实施成本领先战略的条件。

2.（简答题） C 国亚威集团是一家国际化矿业公司，其前身是主营五金矿产进出口业务的贸易公司。2004 年 7 月，亚威集团在"从贸易型企业向资源型企业转型"的战略目标指引下，对北美 N 矿业公司发起近 60 亿美元的收购。当时国际有色金属业正处于低潮，收购时机较好。2005 年 5 月，虽然购并双方进行了多个回合沟通和交流，但 N 矿业公司所在国政府否决了该收购方案，否决的主要理由有两点：一是亚威集团资产负债率高达 69.82%，其收购资金中有 50 亿美元由 C 国国有银行贷款提供，质疑此项收购有 C 国政府支持；二是亚威集团在谈判过程中一直没有与工会接触，只与 N 矿业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企业文化整合方面存在不足。

Z 公司原是澳洲一家矿产上市公司，其控制的铜、锌、银、铅、金等资源储量非常可观。2008 年，国际金融危机爆发，Z 公司面临巨大的银行债务压力，于当年 11 月停牌。之后 Z 公司努力寻求包括出售股权在内的债务解决方案。亚威有色公司是亚威集团下属子公司，主营业务为生产经营铜、铅、锌、锡等金属产品。2009 年 6 月，经过双方充分协商，亚威有色公司以 75%的自有资金，成功完成对 Z 公司的收购，为获取 Z 公司低价格的有色金属资源奠定了重要条件。

问题 1：根据并购的类型，从不同角度简要分析亚威集团和亚威有色公司跨国收购的类型。

问题 2：简要分析亚威集团和亚威有色公司通过跨国收购实现国际化经营的主要动机。

问题 3：简要分析亚威集团收购 N 矿业公司失败的主要原因。

3.（简答题） 东方公司是一家中等规模的地方炼油企业，产品包括汽油、柴油等主要产品及其副产品，在本省以及周边省份出售给经销商或终端客户。

东方公司面临的竞争压力既来自国有特大型炼油企业，还来自本省数量众多的其他炼油企业。为了掌握销售主动权和吸引客户，公司销售政策规定：对于资产额在 1000 万元至 3000 万元的客户，给予 50 万元的赊销额度；对于资产额在 3000 万元至 1 亿元的客户，给予 100 万元的赊销额度；对于资产额在 1 亿元以上的客户，给予 200 万元的赊销额度。公司对销售程序作出如下规定：

（1）客户申请赊销额度时，需提供经审计的上一年度资产负债表，由销售部负责审核。额度经公司批准后，不得变更。销售部负责客户信用档案的管理，对于重要客户的资信材料一般情况下不得变更。同时，对于所有客户都建立严格的信用保证制度。

（2）重大的销售业务须由销售部开具销售订单，订单上的内容包括：销售期、客户名称、产品名称、产品单价、总价款、付款方式。销售订单经客户签字盖章，交由公司销售部部长加盖销售专用章后生效。

（3）由财务部门定期与客户进行对账并负责催收。

问题 1：简要分析东方公司制订赊销政策所防范的销售业务风险。

问题 2：简要分析东方公司销售环节中存在的缺陷及改进建议。

4.（简答题） 在 C 国，卫浴产品属于兼具功能性和时尚性的产品，其功能性和外观时尚性的不同导致了不同企业之间的差异。

T 公司、K 公司都为知名的国际品牌企业，设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求顾客的高端体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚性完美结合的要求，在行业中处于标杆地位。

英鸟、达成、维亚、恩典、雄高是 C 国国内老品牌，通过模仿国际品牌高端产品，其外观和功能都达到一定水准。生产这些产品的企业注重节约设计和研发成本，通过价格优势和广告攻势，不断扩大市场份额，实现了规模经济效益。

还有一批以各大产区的杂牌为代表的企业，其产品的功能和外观较为低端、简陋。但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区一部分用户的需求。

近年来，伴随人工成本、原料成本的不断攀升，以及恶性竞争带来的大量广告支出，英鸟、达成、维亚、恩典、雄高等产品生产企业的利润率逐年下降，企业亟待寻求新的出路。由于 T 公司、K 公司等国际品牌的产品研发成本很高，固定资产投入大，退出壁垒高，追赶这些企业难度较大。有专家建议，国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路，因为目前 C 国国内各类品牌卫浴产品的生产企业都未对安装、更换、维修等售后服务投入应有的精力，而消费者对这类服务的需求很高。

问题 1：运用"功能性”、“外观时尚性"两个战略特征，各分为"高”、“中”、“低"3 个档次，将案例中所提及的 C 国卫浴产品生产企业进行战略群组划分。

问题 2：简要分析案例中所提及的 C 国各类卫浴产品生产企业竞争战略的定位。

问题 3：根据战略群组分析的作用，分析专家建议国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路的依据。

四、综合题

1.（综合题）

资料一

思达公司前身是 C 国 J 省一家冷气设备生产企业。1985 年开始，公司集中资源研发、生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调，企业获得了迅猛发展。到 1994 年，思达公司已成为 C 国最大空调生产基地。

1994 年，思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位，思达公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润。

然而，1994 年后，思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。

资料二

1995 年初，思达公司开始向机动车领域发展。到 1995 年底，思达公司投资 1.5 亿元兴建了年产 100 万辆摩托车的生产线，投资 2.5 亿元兴建了年产 100 万台摩托车发动机的生产线。思达公司生产的摩托车凭借先进的技术和新颖的外观，1997 年上半年就实现了 6 万台的销量，销售收入近 10 亿元。但好景不长，由于思达公司的摩托车单台车的售价较高，其主要消费对象是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于 1997 年前后相继实行了"禁摩令”，封闭了思达摩托车的消费市场。2005 年思达公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。

1997 年，思达公司斥资 7.2 亿元收购了 C 国国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是，思达公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析，其生产经营的中型卡车的载重量都在 15 吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约。2012 年思达公司不得不将中型卡车业务出售。

从 1998 年开始，C 国加大对新能源行业的政策支持，思达公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。1999 年思达公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。2002 年，思达公司召开了"高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着这个跨度更大的新能源行业成为思达公司的又一个主营领域。至 2013 年，思达公司是 C 国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但 C 国整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。

2009 年思达公司的领导力排众议，坚持成立思达房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久 C 国政府对房地产行业进行宏观调控，房地产业进入了一个"寒冬期"，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业"新手"，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。2010 年思达公司房地产业务亏损近千万元。

资料三

在 C 国，空调等家电产品的市场需求巨大，行业发展前景十分广阔。在这样的背景下，思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。

思达公司家电业几大业务的经营状况如下：

（1）空调器业务。思达公司曾经是 C 国最大空调生产基地、世界空调器生产企业七强之一，由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为 C 国内空调器三类品牌。

（2）洗衣机业务。思达公司的洗衣机业务只在投产的第一年实现盈亏基本平衡，其余年份都是亏损。思达公司试图通过调整产品结构、不断推出新产品来打开市场局面，但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转。

（3）电冰箱业务。思达 2003 年思达公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。

问题 1：按照企业发展战略可选择的三种途径，分析思达公司进入几个主要产业所选择的途径。

问题 2：简要分析思达公司实施多元化战略的类型、动机与风险。

问题 3：根据波士顿矩阵划分企业经营业务的两维坐标及其四类业务的内容，分析思达公司现存的家电业务、新能源业务、房地产业务在波士顿矩阵中的业务类型，并根据波士顿矩阵的原理说明这三类业务下一步的发展方向。

问题 4：根据分析风险来源应考虑的因素，简要分析思达公司发展进程中面临的运营风险。

参考答案与解析

一、单项选择题

1. 答案：A。解析：本题考核"本土企业的战略选择"的知识点。“抗衡者"战略：在全球范围内对抗，其战略定位是通过全球竞争发动进攻。

（1）不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。

（2）找到一个定位明确又易于防守的市场。

（3）在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。

（4）学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。

2. 答案：A。解析：本题考核"企业利益相关者的利益矛盾与均衡"的知识点。投资者与经理人员的矛盾与均衡中的模型之一就是该题的鲍莫尔"销售最大化"模型，还有 2 个模型分别是马里斯的增长模型，威廉森的管理权限理论。

3. 答案：D。解析：本题考核"潜在进入者的进入威胁"的知识点。达美公司在商品流通渠道、中药材市场包括电子商务市场中占据着资源优势，因此选项 D 正确。

4. 答案：C。解析：本题考核"损失事件管理"的知识点。应急资本是一个金融合约，规定在某一时间段内、某个特定事件发生的情况下公司有权从应急资本提供方处募集股本或贷款（或资产负债表上的其他实收资本项目），并为此按约定时间向资本提供方缴纳权力费，这里特定事件称为触发事件。

5. 答案：B。解析：本题考核"实务中的股利政策"的知识点。固定股利政策，每年支付固定的或者稳定增长的股利，将为投资者提供可预测的现金流量，减少管理层将资金转移到盈利能力差的活动的机会，并为成熟企业提供稳定的现金流。

6. 答案：D。解析：本题考核"在战略决策与实施过程中的权力运用"的知识点。和解是"不坚定行为＋合作行为”。公司管理层的原决定是"拟将该公司旗下的两家子公司合并以实现业务重组"，现"放弃了上述决定"，放弃表明管理层是不坚定的，同时满足了"两家子公司的大部分员工"的要求，所以是合作行为。因此是和解。

7. 答案：D。解析：本题考核"公司的使命"的知识点。公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现，组织按其存在理由可以分为两大类：营利组织和非营利组织。以营利为目的成立的组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值。例如，通过满足客户需求、建立市场份额、降低成本等来增加企业价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现。

8. 答案：B。解析：本题考核"公司战略的层次"的知识点。总体战略是企业最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。所以选项 B 正确，选项 CD 属于职能战略的核心要素，选项 A 属于业务单位战略的核心要素。

9. 答案：A。解析：本题考核"产品生命周期"的知识点。导入期的经营风险非常高，成长期的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。由此可以看出，企业的经营风险是不断降低的。

10. 答案：C。解析：本题考核"决定企业竞争优势的企业资源判断标准"的知识点。企业的文化常常是一种因果含糊性的资源，企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。W 航空公司以"家庭式愉快，节俭而投入"的企业文化为基础，构建起在 U 国航空业的竞争优势，竞争对手对其难以模仿。所以选项 C 正确。

11. 答案：D。解析：本题考核"造成产业零散的原因"的知识点。造成产业零散的原因包括进入障碍低或存在退出障碍，市场需求多样导致高度产品差异化，不存在规模经济或难以达到经济规模，除此之外还包括政府政策和地方法规对某些产业集中的限制以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额。所以选项 D 正确。选项 ABC 属于新兴产业共同的内部结构特征。

12. 答案：A。解析：本题考核"蓝海战略的内涵"的知识点。蓝海的开拓者并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即"价值创新"，这是蓝海战略的基石，选项 A 正确。

13. 答案：D。解析：本题考核"风险管理策略的工具"的知识点。本题体现的是战略上的多种经营，是风险对冲里常见的例子之一。

14. 答案：C。解析：本题考核"敏感性分析法"的知识点。敏感性分析是针对潜在的风险性，研究项目的各种不确定因素变化至一定幅度时，计算其主要经济指标变化率及敏感程度的一种方法。敏感性分析是在确定性分析的基础上，进一步分析不确定性因素对项目最终效果指标的影响及影响程度。敏感性因素一般可选择主要参数（如销售收入、经营成本、生产能力、初始投资、寿命期、建设期、达产期等）进行分析。

15. 答案：B。解析：本题考核"内部控制的要素"的知识点。我国《企业内部控制基本规范》关于控制活动要素的要求中第 10 条的要求是：企业应当建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。所以选项 B 正确。

二、多项选择题

1. 答案：AB。解析：本题考核"风险度量的方法"的知识点。期望值即概率加权平均值，是建立在概率基础上的，所以选项 A 正确。在险值对数据要求非常严格，同样是建立在概率统计基础之上，所以选项 B 正确。

2. 答案：BC。解析：本题考核"基本竞争战略"的知识点。甲公司率先推出该种手机业务，并因此得到相应的利润，所以选项 B 正确。用户集中在"与甲公司合作的商家"市场中，可以理解为是集中化战略，所以选项 C 正确。

3. 答案：BC。解析：本题考核"财务风险与经营风险的搭配"的知识点。高经营风险与低财务风险搭配这种搭配具有中等程度的总体风险是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。低经营风险与高财务风险搭配这种搭配具有中等程度的总体风险是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配。所以选项 BC 正确。

4. 答案：AD。解析：本题考核"SWOT 分析"的知识点。甲公司新业务的相关技术研发力量不足（存在劣势），且市场竞争激烈（存在威胁），应选择 WT（防御型）战略，所以选项 A 正确。选项 B 只是描述了企业存在的优势和劣势，并没有表明外部的威胁和机会情况，所以判定为 WO 战略错误。选项 C 企业内身存在不足，但是外界存在机会，应判定为 WO 战略。选项 D 企业拥有自身优势，同时具有外界的机会，所以选项 D 正确。

5. 答案：ABD。解析：本题考核"战略钟"的知识点。混合战略指"战略钟"中的途径 3，而失败战略指"战略钟"中的途径 6、7 和 8，即混合战略不包括导致企业失败的战略，所以选项 C 错误。

6. 答案：BD。解析：本题考核"后向一体化战略"的知识点。后向一体化战略的适用条件包括：企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；供应商数量较少而需求方竞争者众多；企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；供应环节的利润率较高；企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。

7. 答案：ACD。解析：本题考核"纵向分工结构的基本类型"的知识点。10 万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主；普通的一线员工，拥有免单权，而且可以根据客人的需求，赠送水果盘。说明企业采用的是分权型结构，分权型结构的优点包括：①减少了信息沟通的障碍；②提高了企业反应能力；③为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。

8. 答案：ACD。解析：本题考核"价值链的两类活动"的知识点。基础设施指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等活动。企业高层管理人员往往在这些方面发挥着重要的作用，因此高层管理人员也往往被视作基础设施的一部分。企业的厂房、设备和道路等不属于企业的基础设施。

三、简答题

1. （1）太乐公司在 C 国厨具小家电市场采用成本领先战略的优势：

①形成进入障碍。“太乐公司多次主动大幅度降低产品价格……令新进入者望而却步。"（0.5 分）

②增强讨价还价能力。“而对于一些成本高、自身还不具备生产能力的上游资源，公司由于在其他各环节上成本低于竞争对手，也能够应付和消化这些高成本投入物的价格。"（0.5 分）

③保持领先的竞争地位。“在市场上既淘汰了高成本和劣质企业”；“迅速提高市场占有率，在国内外享有较高的知名度”。（0.5 分）

（2）太乐公司在 C 国厨具小家电市场实施成本领先战略的条件：

市场情况：

①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户；“消费者大多对价格比较敏感”。（0.5 分）

②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化；“在家具小家电市场，企业的产品都是标准化的产品”。（0.5 分）

③价格竞争是市场竞争的主要手段；“价格竞争仍然是市场竞争的主要手段”。（0.5 分）

资源和能力：

①规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济；“利用与发达国家企业合作方式获得的设备，进行大批量生产，从而获得规模经济优势”。

②降低各种要素成本；“由于国内劳动力成本低，公司产品成本中的人工成本大大低于国外制造业的平均水平”；“对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源，公司通过多种形式自行配套生产，可以大幅度降低成本”。

③提高生产率；“太乐公司实行 24 小时轮班制，设备的利用率很高，因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平”。（1 分）

④提高生产能力利用程度；“太乐公司实行 24 小时轮班制，设备的利用率很高。因而其劳动生产率与国外同类企业基本持平。”

⑤选择适宜的交易组织形式；“对于一些成本高且太乐公司自身有生产能力的上游资源，如集成电路等，公司通过多种形式自行配套生产，可以大幅度降低成本”。

⑥资源集中配置；“太乐公司集中全部资源，重点发展厨具小家电产品”。（1 分）

【English Answer】

（1）Taile Company’s advantages of taking cost leadership strategy in kitchen ware and small appliance market of Country C:

a. Formation of entry barrier.“Taile Company has actively taken significant reduction of products’ prices… it sets back those new entrants.”

b. Enhancement of negotiating power. “For those upstream resources with high costs and not able to self-produce, the company can handle and digest the price of input with high cost because of our lower costs of other link than competitors’.”

c. Remaining of leading competitive position.“Knocked out enterprises with high cost and low quality in the market”;“Increased market share rapidly and possessed high awareness domestically and internationally”.

（2）Taile Company’s factors of taking cost leadership strategy in kitchen ware and small appliance market of Country C:

Market perspective:

a. Products have high elasticity of price and there are lots of price-sensitive customers in the market; “Most of the customers are sensitive to price”.

b. All enterprises of this industry have taken standardization of product. Differentiation of product is difficult; “In kitchen ware and small appliance market, all enterprises have taken standardization of product”.

c. Price competition is the major method in market competition; “Price competition is still the major method in market competition”.

Resource and competence:

a. Industry with prominent scale economy should build production equipments to fulfill scale economy; “Using equipments that obtained from cooperation with developed countries to produce large volume of products and gain an edge of scale economy”.

b. Lower the cost of each factor; “Labor cost of product cost of the company is much lower than the average production cost of oversea enterprises for the sake of low labor cost of domestic market”; “For those upstream resource with high cost and Taile Company can self-produce, the company can self-produce to complete production and largely reduce the cost”.

c. Increase productivity; “Taile Company implements 24-hour shift system; labor productivity maintains flat comparing to similar foreign companies because the rate of equipment utilization is high.”

d. Increase the utilization of production capacity; “Taile Company implements 24-hour shift system; labor productivity maintains flat comparing to similar foreign companies because the rate of equipment utilization is high.”

e. Choose appropriate trade organization form; “For those upstream resource with high cost and Taile Company can self-produce, integrated circuit for instance, the company can self-produce to complete production in various ways and largely reduce the cost”.

f. Assemble of concentrations; “Taile Company centralizes all resources to focus on developing kitchen wares and small appliance”.

2. （1）按并购双方所处的产业分类，亚威集团收购 N 矿业公司属于纵向并购，“从贸易型企业向资源型企业转型”；亚威有色公司对 Z 公司的收购属于横向并购，“亚威有色公司是亚威集团下属子公司，主营业务为生产经营铜、铅、锌、锡等金属产品；Z 公司是澳洲一家矿产公司，其控制的铜、锌、银、铅、金资源储量非常可观”。（1 分）

按被并购方的态度分类，亚威集团收购 N 矿业公司为友善并购，“购并双方进行了多个回合沟通和交流”；亚威有色公司对 Z 公司的收购也属于友善并购，“经过双方充分协商”。并购方的身份分类，亚威集团收购 N 矿业公司为产业资本并购；亚威有色公司对 Z 公司的收购也属于产业资本并购。（1 分）

按收购资金来源分类，亚威集团收购 N 矿业公司属于杠杆收购，“亚威集团收购资金中有 50 亿美元由 C 国国有银行贷款提供（总共 60 亿美元的收购）"；亚威有色公司对 Z 公司的收购属于非杠杆收购，“亚威有色公司以 75%的自有资金，成功完成对 Z 公司的收购”。（1 分）

（2）发展中国家企业对外投资的主要动机有：①寻求市场；②寻求效率；③寻求资源；④寻求现成资产（1 分）。亚威集团公司和亚威有色公司跨国收购的主要动机都是寻求资源，“将亚威从贸易型企业向资源型企业转型”；“为获取 Z 公司低价格的有色金属资源奠定了重要的条件”（1 分）。

（3）亚威集团收购 N 矿业公司失败的主要原因：

①并购后不能很好地进行企业整合。“亚威集团在谈判过程中一直没有与工会接触，只与 N 矿业公司管理层谈判，这可能导致收购方案在管理与企业文化整合方面存在不足”。（1 分）

②跨国并购面临政治风险。“N 矿业公司所在国政府否决了该收购方案……其收购资金中有 50 亿美元由 C 国国有银行贷款提供，质疑此项收购有 C 国政府支持”。（1 分）

3. （1）东方公司赊销业务需防范的销售业务风险是：客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。（1 分）

由于东方公司产品供大于求，制订赊销政策是为了掌握销售主动权，吸引客户，防范因销售政策和策略不当、市场预测不准确或销售渠道管理不当等可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继的风险。（1 分）

（2）①由于赊销额度经公司批准后，不得变更，造成公司未根据市场变化及时调整信用销售的策略，存在缺陷。公司应当加强市场调查，合理确定信用方式，并根据市场变化及时调整信用销售的策略。

②销售部负责客户信用档案的管理，对于重要客户的资信材料，一般情况下不得变更，这一规定存在缺陷。公司应完善客户信用管理规范，指派专业的信用管理人员，按照制度要求，对客户进行信用审核和授信，关注重要客户资信变动情况，定期更新客户信用信息，持续跟踪和监督客户信用额度使用情况，防范客户信用风险。

③公司对所有客户都建立了严格的信用保证制度，不能灵活运用信用销售等策略促进销售目标实现，存在缺陷。企业应当建立健全客户信用档案管理，设置客户信用台账，对客户信用进行分级分类管理。企业对新开发的客户应严格执行信用审核和授信管理要求，并持续跟踪和监督客户信用情况，动态更新客户信用档案。

④销售员可根据赊销实际情况，与客户协商最后的销售定价，并通知公司销售部部长存在缺陷。企业应基于综合考虑，确定产品基准定价，并定期评估其合理性和竞争性，定价和调价均须在规定的权限范围内执行相应的审批程序。

⑤销售订单经客户签字盖章，交由公司销售部部长加盖销售专用章后生效存在缺陷。企业与客户就商务和技术要求等进行谈判后拟订销售合同，应关注客户信用状况，明确销售定价、结算方式、权利和义务等相关条款。按照相应审批要求对销售合同进行严格审核后方可正式签订。

⑥公司规定由财务部门负责催收应收账款，存在缺陷。应当由销售部门负责应收账款的催收，财务部门负责办理资金结算并监控款项的回收。（5 分）

4. （1）运用"功能性”、“外观时尚性"两个战略特征，各分为"高”、“中”、“低"3 个档次，对案例中所提及的 C 国卫浴产品企业进行战略群组划分，可分为 3 个战略群组：

①功能性高、外观时尚性高的群组，包括 T 公司、K 公司；

②功能性中等、外观时尚性中等的群组，包括英鸟、达成、维亚、恩典、雄高等企业；（1 分）

③功能性低、外观时尚性低的群组，包括一批以各大产区的杂牌为代表的企业。（1 分）

（2）T 公司、K 公司竞争战略定位在差异化。“设计研发水平高，在品牌塑造上投入较大，具有很强的品牌影响力，其提供的产品和服务的特征是追求高端的顾客体验，满足了顾客对于功能性与外观时尚度完美结合的要求，在行业中处于标杆地位”。（1 分）

英鸟、达成、维亚、恩典、雄高 5 大品牌企业竞争战略定位在成本领先。“其外观和功能都达到一定水准。这些产品的生产企业注重节约设计和研发成本，通过价格战和广告攻势，不断扩大市场份额，实现了规模经济效益”。（1 分）

一批以各大产区的杂牌为代表的企业竞争战略定位在集中成本领先。“其功能和外观较为低端、简陋。但由于产品简单，生产线投资成本小，产品价格低廉，适合不发达地区的一部分用户的需求”。（1 分）

（3）战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。

①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者；

②有助于了解各战略群组之间的"移动障碍”；

③有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点；

④可以预测市场变化或发现战略机会。（1 分）

“由于 T 公司、K 公司等国际品牌的产品研发和成本很高，固定资产投入大，退出壁垒高，追赶这些企业难度较大"是基于对战略群组间的竞争状况、各战略群组之间的移动障碍、战略群组内企业竞争的主要着眼点的了解，专家建议"国内这些老品牌企业可以从增强售后服务功能寻找出路，因为目前 C 国国内各类卫浴产品品牌都未对安装、更换、维修等售后服务投入应有的精力，消费者对这类服务的需求很高”，则是预测市场变化或发现战略机会的体现，建议 C 国老品牌企业向功能高、外观时尚性中等的群组移动，这是一片蓝海。（1 分）

四、综合题

1. （1）发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。（1 分）

思达公司进入空调业等家电业采用内部发展（新建）途径，“生产当时国内市场处于一片空白的家用空调和大型柜式空调”、“陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目”；（1 分）

进入摩托车行业采用内部发展（新建）途径，“投资 1.5 亿元兴建了年产 100 万辆摩托车生产线，投资 2.5 亿兴建年产 100 万台摩托车发动机的生产线”；（1 分）

进入中型卡车行业采用外部发展（并购）途径，“收购 C 国国内一家汽车厂”；（1 分）

进入新能源行业采用内部发展（新建）途径，“对高能动力镍氢电池项目进行了立项”；（1 分）

进入房地产行业采用内部发展（新建）途径，“成立思达房地产开发有限公司”。（1 分）

（2）思达公司主业是空调器，进入电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产是相关多元化（1 分）；进入摩托车、中型卡车、房地产、高能动力镍氢电池产品是非相关多元化（1 分）。

思达公司实施多元化战略的动机包括：

①分散风险。“思达公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期”。（1 分）

②在企业无法增长的情况下找到新的增长点。“公司必须开拓新的领域，开辟新的经济增长点”。（1 分）

③利用未被充分利用的资源。“为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位”。（1 分）

④运用盈余资金。“思达公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道”。（1 分）

⑤运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。“希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润”。（1 分）

思达公司实施多元化战略面临的风险：

①来自原有经营产业的风险。多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。“由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资，公司空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为 C 国内空调器三类品牌”。（1 分）

②市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。“公司空调逐渐丧失了市场优势”、“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”、“将电冰箱业务全数出售给另一家公司，从电冰箱业务中抽身”、“不得不将摩托车业务低价转让给其他公司”、“中型卡车业务的发展受到竞争对手强大的制约”、“房地产业务亏损近千万元”。（1 分）

③产业进入风险。企业在进入新产业之后还必须不断地注入后续资源，竞争者的策略也是一个未知数。“中型卡车的载重量都在 15 吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手的制约”；“作为一个没有房地产开发经验的行业’新手’……从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑是难度很大”。（1 分）

④内部经营整合风险。新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业的既有产业经营带来全面的影响。“由于思达公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资”、“缺乏高素质的管理人员”、“将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响”。（1 分）

（3）思达公司现存的家电业务在波士顿矩阵中属于高增长—低竞争地位的"问题"业务，“在 C 国空调等家电产品的市场需求巨大，发展前景广阔”；“公司空调逐渐丧失了市场优势”、“洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转”。企业对于"问题"业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到"明星"业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题（1 分）。

思达公司现存的新能源业务在波士顿矩阵中属于高增长—强竞争地位的"明星"业务，“行业发展前景广阔”、“思达公司是 C 国仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显”。为了保护扩展"明星"业务在增长的市场上占主导地位，企业应在短期内优先供给其所需的资源，支持其继续发展（1 分）。

思达公司现存的房地产业务在波士顿矩阵中属于低增长—弱竞争地位的"瘦狗"业务，“房地产业已进入了一个’寒冬期’"、“行业’新手’"、“房地产业务亏损近百万元”。对这类产品应采用放弃战略（1 分）。

（4）思达公司发展进程中面临的运营风险为：

①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险；“思达公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽”。（1 分）

②企业新市场开发，市场营销策略（包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等方面）可能引发的风险；“主要的大中城市都于 1997 年前后相继实行了’禁摩令’，封闭了思达摩托车的消费市场”；“作为一个没有房地产开发经验的行业’新手’，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大”。（1 分）

③企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专门人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；“在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员”。（1 分）

④企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险；“对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析”。（1 分）