2014年 公司战略与风险管理

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一、单项选择题

第一套

1.（单选题） 甲公司某年的投资资本回报率为 7%，销售增长率为 10%；经测算甲公司的加权资本成本为 7.5%，可持续增长率为 7%。该年甲公司的业务属于财务战略矩阵中的（　）。

A.减损型现金短缺 B.增值型现金剩余 C.增值型现金短缺 D.减损型现金剩余

2.（单选题） 下列各项中，属于风险管理委员会职责的是（　）。

A.组织协调全面风险管理日常工作 B.督导企业风险管理文化的培育 C.审议风险管理策略和重大风险管理解决方案 D.批准重大决策的风险评估报告

3.（单选题） 下列关于波士顿矩阵的表述中，错误的是（　）。

A.纵轴表示企业销售额增长率 B.横轴表示企业在产业中的相对竞争地位 C.市场增长率是决定企业产品结构是否合理的外在因素 D.波士顿矩阵事实上暗含了一个假设，企业的市场份额与投资回报是正相关的

4.（单选题） 今年以来，受国内外各种不确定性因素的影响，房地产行业的发展进入了一个新阶段。甲房地产公司从定性和定量的角度，按照很好、较好、一般、较差 4 种不同的假设条件，预测了本公司本年度将面临的各种不确定因素以及由此给公司带来的各种不同后果。甲房地产公司采用的风险管理技术与方法是（　）。

A.敏感性分析法 B.条件预测法 C.情景分析法 D.统计推论法

5.（单选题） 公司总体战略的构成要素是（　）。

A.选择经营范围，发挥协同作用 B.确立竞争优势，有效地控制资源的分配和使用 C.配置企业内部资源，发挥协同作用 D.选择经营范围，合理配置企业经营所需资源

6.（单选题） 甲公司是国内一家语言培训公司，公司率先采用引进外籍教师"一对一"的培训方式，在国内外办出了名气。考生们慕名而来，公司因此又获得规模经济优势。甲公司的竞争战略的类型属于（　）。

A.集中战略 B.混合战略 C.差异化战略 D.成本领先战略

7.（单选题） 甲公司是国内一家电信设备生产企业。2000 年公司开始实施国际化经营，对外直接投资国首先选择东南亚发展中国家 Y 国。这一选择基于以下 3 点考虑：一是开发 Y 国市场；二是以 Y 国为基地，向东盟市场进军，降低产品进入东盟的关税；三是以 Y 国为基地，辐射欧盟地区市场，避开反倾销调查。甲公司这一行为的动因是（　）。

A.寻求市场 B.寻求效率 C.寻求资源 D.寻求现成资产

8.（单选题） 根据我国内部控制基本规范，反舞弊机制属于内部控制要素中的（　）。

A.风险评估 B.控制活动 C.内部监督 D.信息与沟通

9.（单选题） 某酒店的使命是"为客人提供舒适"，其目标顾客是那些愿意支付高额住宿费用和希望享受一流个人服务的高端旅行者和度假者。该酒店的经营特色包括：周五是孩子们的卡拉 OK 之夜；周六，全家在私人小屋里吃龙虾，小游客们可以在月夜下露营；酒店一共有 365 间客房，每间都能看到海景，还有大量的套房；附属设施有游泳池、海滩、网球场、儿童俱乐部等。该酒店的竞争战略是（　）。

A.产品开发战略 B.混合战略 C.产品组合战略 D.集中差异化战略

10.（单选题） 下列关于产业内战略群组分析的表述中，正确的是（　）。

A.有助于预测市场变化或发现战略机会 B.有助于寻找产业内的合作伙伴结成战略联盟 C.有助于了解产业的进入障碍 D.有助于了解产业内企业之间的纵向或横向的联系

11.（单选题） 甲公司评估战略备选方案时，主要考虑选择的战略是否发挥了企业优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标。甲公司评估战略备选方案使用的标准是（　）。

A.适宜性标准 B.外部性标准 C.可行性标准 D.可接受性标准

12.（单选题） 下列各项中，对规模经济和学习经济之间的关系作出正确表述的是（　）。

A.两者总是同方向变动 B.在劳动密集型产业中，学习经济很小，规模经济却很大 C.在资本密集型产业中，规模经济很小，学习经济却很大 D.两者交叉地影响产品成本的下降水平

13.（单选题） 对于产品质量差异较小的软饮料行业而言，最重要的企业资源是（　）。

A.财务资源 B.企业文化 C.商誉 D.技术

14.（单选题） 成功的管理者需要建立起榜样权和专家权。关于榜样权和专家权，下列表述中正确的是（　）。

A.是管理者的权力来源之一 B.主要存在于正式组织中 C.是管理者在管理层次中的体现 D.是管理者对资源的控制的体现

15.（单选题） 下列战略分析工具中，用来分析企业外部环境的是（　）。

A.波士顿矩阵 B.成功关键因素分析 C.SWOT 分析 D.通用矩阵

16.（单选题） 自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品等因素，决定着企业竞争对手的（　）。

A.快速反应能力 B.成长能力 C.适应变化的能力 D.持久力

第二套

1.（单选题） 甲公司是研发音乐耳塞的企业，其近期面向舞台表演者和音乐发烧友推出的 3 款"入耳型"音乐耳塞产品，虽然外形并不时尚，但凭借着先进的音频技术和舒适的佩戴感觉，得到了客户的认可。甲公司决定不断完善 3 款产品的制造工艺技术，降低产品成本并提高产品质量，从而能够继续保持这一部分耳塞市场份额。甲公司宜采取的组织战略类型为（　）。

A.防御型组织 B.开拓型组织 C.分析型组织 D.反应型组织

2.（单选题） 按照"战略钟"分析体系，下列各项中属于混合战略的是（　）。

A.在降低价格的同时，努力保持产品或服务的质量不变 B.以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值 C.在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势 D.以中档的价格为顾客提供中等质量的产品或服务

3.（单选题） 下列各项中，可以评价企业核心能力的方法是（　）。

A.功能分析 B.基准分析 C.资源分析 D.过程系统分析

4.（单选题） 如果并购方不以谋求产业利润为首要目的，而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润，按并购方的身份分类，则该并购属于（　）。

A.产业资本并购 B.杠杆并购 C.金融资本并购 D.非杠杆并购

5.（单选题） 甲公司的创始人在创业时就要求公司所有员工遵守一个规定：在经营活动中永远不做违背道德和法律的事情。从公司使命角度来看，此规定属于（　）。

A.公司目的 B.公司宗旨 C.经营哲学 D.公司目标

6.（单选题） 甲公司是一家连锁经营川式火锅的公司，在行业景气度一般的情况下经营业绩高速增长。甲公司的竞争优势来自于其优质的服务，包括每个分店都有一支长期训练有素的服务人员队伍，在顾客就餐时熟练表演"街舞拉面"的技艺。顾客都对公司的服务交口称赞。甲公司的具有不可模仿性的资源是（　）。

A.物理上独特的资源 B.具有路径依赖性的资源 C.具有因果含糊性的资源 D.具有经济制约性的资源

7.（单选题） 下列风险管理技术与方法中，能够对风险进行定量分析的是（　）。

A.专家意见法 B.事件树分析法 C.流程图分析法 D.风险评估系图法

8.（单选题） 甲公司每年最低运营资本是 1000 万元，但是有 5%的可能性需要 1500 万元才能维持运营。如果该公司风险资本为 510 万元，该公司生存的概率是（　）。

A.5% B.95% C.小于 5% D.大于 95%

9.（单选题） 企业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果，其原因不包括（　）。

A.企业能够采取措施以补偿风险造成的损失 B.企业未能辨识出风险 C.企业缺乏能力进行主动的风险管理 D.企业没有其他备选方案

10.（单选题） 乙公司是一家国内知名的互联网企业。乙公司去年以来推出了多款新的互联网金融产品。为了消除部分客户对其产品风险的质疑，乙公司组织了来自学术界、企业界以及政府相关职能部门的专家，通过电子信箱发送问卷的调查方式征询专家对公司产品风险的意见。下列各项对乙公司采用的风险管理技术与方法优点的表述中，正确的是（　）。

A.这种方法速度较快，容易开展 B.这种方法通过专家群体决策，产生尽可能多的设想 C.这种方法更有可能表达出那些不受欢迎的看法 D.这种方法能够激发专家们的想象力

11.（单选题） 根据产品生命周期理论，当企业的战略目标是争取最大市场份额时，企业所在产业处于（　）。

A.导入期 B.衰退期 C.成熟期 D.成长期

12.（单选题） 甲公司是一家关注于高科技移动领域的互联网公司。公司没有森严的等级制度，强调员工平等，崇尚创新，在处理多样化的问题时，鼓励员工跨部门合作，在工作中发挥自己的专长和创意，努力打造客户需要的产品。甲公司的企业文化类型属于（　）。

A.权力导向型 B.角色导向型 C.人员导向型 D.任务导向型

13.（单选题） 甲公司某年的投资资本回报率为 7%，销售增长率为 10%；经测算甲公司的加权资本成本为 7.5%，可持续增长率为 7%。该年甲公司的业务属于财务战略矩阵中的（　）。

A.减损型现金短缺 B.增值型现金剩余 C.增值型现金短缺 D.减损型现金剩余

14.（单选题） 下列各项中，属于风险管理委员会职责的是（　）。

A.组织协调全面风险管理日常工作 B.督导企业风险管理文化的培育 C.审议风险管理策略和重大风险管理解决方案 D.批准重大决策的风险评估报告

15.（单选题） 下列关于波士顿矩阵的表述中，错误的是（　）。

A.纵轴表示企业销售额增长率 B.横轴表示企业在产业中的相对竞争地位 C.市场增长率是决定企业产品结构是否合理的外在因素 D.波士顿矩阵事实上暗含了一个假设，企业的市场份额与投资回报是正相关的

16.（单选题） 今年以来，受国内外各种不确定性因素的影响，房地产行业的发展进入了一个新阶段。甲房地产公司从定性和定量的角度，按照很好、较好、一般、较差 4 种不同的假设条件，预测了本公司本年度将面临的各种不确定因素以及由此给公司带来的各种不同后果。甲房地产公司采用的风险管理技术与方法是（　）。

A.敏感性分析法 B.条件预测法 C.情景分析法 D.统计推论法

17.（单选题） 公司总体战略的构成要素是（　）。

A.选择经营范围，发挥协同作用 B.确立竞争优势，有效地控制资源的分配和使用 C.配置企业内部资源，发挥协同作用 D.选择经营范围，合理配置企业经营所需资源

二、多项选择题

第一套

1.（多选题） 下列关于企业全面风险管理特征的表述中，正确的有（　）。

A.使用系统的、规范的方法，以确保所有的风险都得到识别 B.主要运用于企业的日常风险管理层面 C.对企业所有风险进行管理 D.由风险管理专业人才实施专业化管理

2.（多选题） 甲公司是 C 国一家生产经营消费类电子产品的企业，准备到发展中国家 N 国投资彩电生产业务，对 N 国诸多条件进行了认真的调查分析。以下分析内容属于钻石模型 4 要素的有（　）。

A.国际名牌家电企业早已进入 N 国彩电市场，且竞争激烈 B.N 国市场上质量高、价格适中的大众化彩电较少 C.由于 C 国产品在 N 国名声不好，N 国政府对于 C 国家电产品的进入制定了许多限制性政策 D.N 国劳动力价格比 C 国明显偏低，且劳动者的文化与技术水平较低

3.（多选题） 甲公司是 C 国一家以乳制品业务为主体的多元化经营企业，业务范围涉及乳制品、煤化工、房地产、新能源等。甲公司对其业务发展状况进行分析，以下各项符合 SWOT 分析的有（　）。

A.乳制品行业增长缓慢，公司市场占有率高，应采用 SO 战略 B.房地产行业不景气，公司市场占有率低，应采用 WT 战略 C.新能源行业具有广阔的发展前景，公司在该行业不具有竞争优势，应采用 WO 战略 D.煤化工行业近年来发展势头明显回落，公司在该行业中具备一定优势，应采用 ST 战略

4.（多选题） 甲公司服装事业部的经营持续严重亏损。2014 年初，甲公司决定关闭服装事业部并进行清算。消息一传出，立即引发了职工的抗议。当地政府要求甲公司就职工补偿和重新安置提出方案。甲公司股东则担心其服装生产线专用性程度高难以对外出售。甲公司关闭服装事业部碰到的退出障碍有（　）。

A.固定资产的专用性程度 B.退出成本 C.感情障碍 D.政府和社会约束

5.（多选题） 甲公司是 M 国的一家电子商务公司。2006 年甲公司收购了 N 国一家从事电子商务业务的乙公司，从而正式进军 N 国。甲公司收购乙公司涉及的发展战略的类型有（　）。

A.横向一体化战略 B.市场开发战略 C.产品开发战略 D.相关多元化战略

6.（多选题） 在采购战略中，相对单一货源策略，采用多货源策略的优点有（　）。

A.能与供应商建立较为稳固的关系 B.能获取更多的知识和专门技术 C.能获得高质量的货源 D.有利于降低采购成本

7.（多选题） 下列各项中，属于企业市场营销组合中产品策略的有（　）。

A.广告促销策略 B.产品组合策略 C.营业推广策略 D.品牌与商标策略

8.（多选题） 下列关于产品生命周期的表述中，正确的有（　）。

A.以产业销售额增长率曲线的拐点划分，产业生命周期可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期 4 个阶段 B.成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争 C.与产品生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同 D.一个产业所处的生命周期具体阶段通常比较清晰

第二套

1.（多选题） 2014 年初，甲公司经营陷入困境。面对困境，甲公司采取了以下措施：高管减薪，加强广告宣传，委托其他公司生产本公司的产品。这些措施所体现的收缩战略的方式有（　）。

A.削减成本 B.调整营销策略 C.分包 D.资产互换

2.（多选题） 甲公司是一家享誉世界的家电制造巨头，在其涉足的各项家电业务领域，一直坚持差异化战略，强调原创技术、性能卓越、品质不凡且价格高昂。但甲公司近年连续出现亏损。从差异化战略的风险角度分析，甲公司亏损的原因可能包括（　）。

A.竞争对手推出了性能更好的差异化产品 B.甲公司形成产品差异化的成本过高 C.随着家电行业的发展和成熟，消费者对产品的差异化需求下降 D.家电行业技术扩散速度加快，竞争对手的模仿能力迅速提高

3.（多选题） 下列各项对企业资源能力的价值链分析表述中，正确的有（　）。

A.支持企业竞争优势的关键性活动是企业独特能力之一 B.选择或构筑价值链各项活动之间的最佳联系方式，有利于提高价值创造和战略能力 C.价值链分析适用于多元化经营企业对企业资源能力进行考察 D.价值活动的联系既存在于企业价值链内部，也存在于企业与企业的价值链之间

4.（多选题） 下列各项中，属于企业内部环境分析的战略分析工具有（　）。

A.波士顿矩阵 B.通用矩阵 C.价值链分析 D.成功关键因素分析

5.（多选题） 下列各项对权力与职权的概念的理解中，正确的有（　）。

A.职权也是权力的一种类型 B.利益相关者内部的联合程度会影响其职权大小 C.榜样权和专家权是个人素质和影响的重要方面 D.权力只沿着企业的管理层次自上而下

6.（多选题） 下列关于企业全面风险管理特征的表述中，正确的有（　）。

A.使用系统的、规范的方法，以确保所有的风险都得到识别 B.主要运用于企业的日常风险管理层面 C.对企业所有风险进行管理 D.由风险管理专业人才实施专业化管理

7.（多选题） 甲公司是 C 国一家生产经营消费类电子产品的企业，准备到发展中国家 N 国投资彩电生产业务，对 N 国诸多条件进行了认真的调查分析。以下分析内容属于钻石模型 4 要素的有（　）。

A.国际名牌家电企业早已进入 N 国彩电市场，且竞争激烈 B.N 国市场上质量高、价格适中的大众化彩电较少 C.由于 C 国产品在 N 国名声不好，N 国政府对于 C 国家电产品的进入制定了许多限制性政策 D.N 国劳动力价格比 C 国明显偏低，且劳动者的文化与技术水平较低

8.（多选题） 甲公司是 C 国一家以乳制品业务为主体的多元化经营企业，业务范围涉及乳制品、煤化工、房地产、新能源等。甲公司对其业务发展状况进行分析，以下各项符合 SWOT 分析的有（　）。

A.乳制品行业增长缓慢，公司市场占有率高，应采用 SO 战略 B.房地产行业不景气，公司市场占有率低，应采用 WT 战略 C.新能源行业具有广阔的发展前景，公司在该行业不具有竞争优势，应采用 WO 战略 D.煤化工行业近年来发展势头明显回落，公司在该行业中具备一定优势，应采用 ST 战略

三、简答题

第一套

1.（简答题） 江康公司是 C 国一家大型药品生产企业。江康公司自身的优势在于药品的生产与新药研发的前期业务。近年来公司以多种方式进行业务拓展。

为了保障原料药的稳定供给与产品质量，降低产业链中的交易成本，2009 年以来，江康公司在 C 国 3 个省建设了 5 个原料药材现代化种植基地，全面推进原料药材规范化绿色种植工程。

2011 年，为建立营销网络，江康公司收购了两家医药分销公司。之后，又将并购重心转向特色原料药领域，收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司 70%股权，以增强公司在特色原料药生产方面的竞争实力。

为了提高江康公司的研发效率，同时保持江康公司自身在经营中的相对独立性，2012 年江康公司以合作研究开发协议的方式与通健公司进行合作，通健公司的优势在于新药研发后期的毒理学试验。这一合作使江康公司实现了从新药研发到临床前试验一体化的业务整合。

问题 1：分析江康公司业务拓展所属的企业发展战略途径的具体类型。

问题 2：简要分析江康公司实施纵向一体化的具体类型、内涵与优点。

2.（简答题） 2005 年之前金宝集团着重于公用事业，主要围绕城市燃气来推动企业发展。从 2005 年开始金宝集团专注于清洁能源的开发和利用，依托技术创新和商业模式创新，形成从能源开发、能源转化、能源物流到能源分销的上中下游纵向一体化的产业链条，为客户提供多种清洁能源组合的整体解决方案。金宝集团"清洁能源生产与应用"的宗旨日益清晰。

随着集团清洁能源战略目标的日益清晰，金宝集团于 2006 年年初进行了重大调整：调整组织结构，将金宝集团的原有 3 大产业集团调整为能源分销、能源装备、能源化工、生物化工等产业板块，总部下设的支持保障机构也做了相应的变更。

问题 1：简要分析钱德勒"组织结构服从战略"理论在金宝集团的战略变革中是如何应用的。

3.（简答题） 保圣公司是一家汽车制造企业。保圣公司进行战略分析后，选择了成本领先战略作为其竞争战略，并通过重构价值链各项活动以求获取成本优势。保圣公司主要重构措施包括：

（1）与汽车发动机的供应厂家建立良好关系，保证生产进度不受影响。

（2）生产所需要的外购配件大部分由就近的朝辉公司生产，与保圣公司总装厂距离非常近，减少了物流费用。

（3）内部各个配件厂分布在保圣公司总装厂周围，建立大规模生产线实现规模经济；并根据销售量数据预测制订生产计划，最大限度地减少库存。

（4）总装厂根据装配工序，采用及时生产模式（JIT），让配件厂按照流程进度提供配件，减少存储费用。

（5）订单处理人员根据全国汽车经销商的分布就近调配车型，并选择最优路线配送以降低物流费用。

（6）利用售前热线开展市场调查活动，有的放矢地进行广告宣传，提高广告效率。

（7）终端车主可以通过售后热线反馈不同车型的质量问题，将信息与汽车经销商共享，以获得最佳配件库存，提高前来维修的客户的满意度。

（8）通过市场调查，开发畅销车型，提高资金周转率。

（9）定期对员工进行培训，使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程，尽快实现学习经济。

（10）从产品研发阶段就开始实施成本企划来控制成本，事业部制和矩阵式相交融，在减少了管理层次的同时提高了效率。

问题 1：依据成本领先战略的实施条件中关于"实现成本领先战略的资源和能力"所包括的内容，简要分析保圣公司是如何获得这些资源与能力的。

问题 2：依据企业价值链分析理论，对保圣公司的价值活动进行分类。

第二套

1.（简答题） 光澜公司是 C 国一家二级民营电信运营商，专注于宽带接入业务。

光澜公司的供应商主要分为带宽供应商和设备供应商。带宽供应商主要是 3 家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这 3 家一级运营商手中购买带宽资源。设备供应商数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契。光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格比较敏感，加之光澜公司目前的产品比较单一，容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力。

2013 年，C 国政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施；放宽了民间资本进入电信运营业的限制，以适应经济快速增长和互联网普及率迅速提高的需求。面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是 3 家一级运营商，手中积累了大量资金，打造"全产业链"正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者。有的一级供应商还有可能一举用更为先进的 4G 技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局。这些一级运营商在直接介入宽带业务之前，已经利用其市场知名度和资金优势，调整市场开发策略，通过扶植众多的代理商参与市场竞争。这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平。

问题 1：从五种竞争力角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。

问题 2：从宏观环境角度简要分析光澜公司面临的机会与威胁。

2.（简答题） 福安公司为一家食品生产企业。2006 年，福安公司拟扩大生产经营范围，投资于饮料行业。

福安公司管理层在对当时国内饮料行业进行深入调研后发现：已有一批大中型饮料企业从事各类知名品牌的饮用水的生产和销售。有关情况如下：（1）水清公司生产饮用水的历史最长，其生产的矿泉水 的市场综合占有率多年名列行业前三；（2）蓝宝公司实施相关多元化战略，早已形成瓶装水、高档玻璃瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等几大系列十几种产品，全方位地进入饮料市场；（3）童乐公司从儿童营养液起步，已形成奶制品、水、茶、可乐、八宝粥 5 大战略业务单元；（4）万宝公司以长期经营的多种饮料产品为基础，近年来开发了新产品果蔬饮料，仅短短两、三年时间，万宝公司在果蔬饮料的开发、生产、销售及市场占有率等方面，占据绝对优势；（5）K 公司和 B 公司是两大国际知名外资企业，其产品集中于碳酸饮料。它们资金雄厚，研发能力强，依靠庞大的销售网络和低成本的产量扩张，在饮料市场占据了最大的份额，在碳酸饮料市场的占有率超过 80%。

通过对饮料市场的深入调研，福安公司对市场竞争格局有了清晰的把握。公司管理层认为，开发上述公司已经占据优势地位的饮料产品市场，难度太大。公司管理层决定：着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料，而且选择高端市场，注重品质和功能。这部分市场虽然目前市场需求量有限，但发展前景良好。2008 年，福安公司生产的第一批功能性饮料下线试销，受到消费者的广泛认同。

问题 1：简述战略群组分析的主要作用，分析福安公司进入尚属空白的功能饮料的依据。

问题 2：简述战略群组的内涵，运用"产品多样化程度"、“新产品程度"两个战略特征，各分为"高”、“低"两个档次，对福安公司所调研的国内饮料行业的企业进行战略群组划分。

四、综合题

第一套

1.（综合题）

资料（一）

C 国蓝先生在 D 国攻读物理学硕士学位期间，兼职于 D 国一家光伏产业的公司，从事光伏组件的销售业务。蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，积累了丰富的销售经验及客户资源，善于搜集客户需求信息，并能够根据客户需求对产品提出改进的建议。

2008 年蓝先生回国创业，与几位具有丰富行业经验的有识之士按不同比例出资成立了蓝天公司。蓝天公司认为，石油、煤炭等传统能源都是不可再生能源，而且会产生污染。太阳能是传统能源重要的替代品，光伏产业作为对太阳能的开发利用，已经被社会接受并获得推崇，国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大。各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台。光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低。蓝天公司因此选择生产太阳能光伏电池板，产品主要出口欧洲市场，供光伏设备装机时使用。蓝天公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动。

蓝天公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。蓝天公司根据市场变化，不断对产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户。

在 C 国，由于几年来国际市场对光伏产品需求的快速增长和光伏产品的丰厚利润，吸引了大量产业资本蜂拥而入。一些低端制造企业，也从 2009 年起投资或组建光伏项目，光伏电池板生产企业很多。

蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照蓝天公司的订单要求，为其提供符合标准的产品。

蓝天公司的主要客户是欧洲太阳能发电企业。欧洲国家的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间。

基于自身优势及市场状况，蓝天公司将收付款模式设定为，在收到客户全部货款后发货，并且在收到合格产品后，支付生产商剩余货款。由此，蓝天公司可以很好地控制资金周转，也有效防范了一些销售舞弊行为。同时，不必在生产阶段投入资金，仅赚取产品购销差价，以最小的资金投入获得最大的资金收益。

蓝天公司的光伏电池板业务经营很成功，至 2010 年已实现净利润 1900 万元。

资料（二）

2010 年底，蓝天公司召开股东会，研究公司下一步发展方向。蓝先生认为，对于太阳能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域障碍不大。根据他了解的信息，受利润吸引已经有更多的企业投入到这一行业中，其中不乏一批大型太阳能光伏电池板生产企业，这些企业产销一体的优势对蓝天公司业务形成威胁，且对市场的供需状况带来重大影响，2011 年以后的市场不一定乐观。因此蓝先生认为，公司应该基于自身的研发实力，开发新的太阳能光伏产品，以有效规避光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场的市场风险，同时，可以充分发挥公司自身的优势，将企业做强做大。

根据市场环境的变化，蓝天公司开始研发和生产光伏电池接线盒。接线盒在光伏电池组件中起着非常重要的作用。蓝天公司凭借自身研发实力很快研制出新型光伏电池接线盒，并开始投放市场。这使得蓝天公司的客户从原来的光伏发电企业，扩展到光伏电池板的生产企业，使公司原来的供应商变成了公司的客户。

蓝天公司研发的新型光伏电池接线盒供不应求，急需扩大生产规模。传统精密制造企业中山公司提出与其合作的意愿。中山公司正在寻求新的发展机遇，而与蓝天公司合作生产新型太阳能光伏电池接线盒，正是中山公司向新兴产业转型的契机。于是蓝天公司与中山公司以合资企业的形式达成上马新型太阳能光伏电池接线盒生产线的协议，目标是 3 年内实现 1.5 亿元的销售收入。根据协议，总投资为 1 千万元，蓝天公司以研发成果及 100 万元资金为投入，占 40%的股份，其余资金由中山公司投资，占 60%的股份。该项目于 2011 年初投产。

资料（三）

随着全球太阳能光伏产业的日益成熟，光伏产业技术革新日新月异，各国政府的相关政策也在不断调整，C 国政府已经缩减了对光伏行业的税收优惠政策范围。蓝先生认为，蓝天公司处于太阳能光伏产业的中游，必须向产业链的下游拓展，才能最终成为太阳能光伏企业中的重要一员。蓝天公司于 2011 年 5 月将发展方向投向太阳能光伏产业链的下游，开始从事光伏逆变器的研发工作，并于 2012 年 8 月底投入生产。在太阳能光伏发电系统中，逆变器效率的高低是决定太阳能电池容量大小的重要因素，与接线盒相比，逆变器具有更高的科技含量，产品进入门槛更高，也意味着竞争对手相对减少。

对于新研发的光伏逆变器及其生产线，蓝天公司采用了不同于与中山公司合作的方式，以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股，以有效降低融资成本，并能完全掌控生产线的运作。

2011 年，C 国大型制造企业上天公司提出与蓝天公司共同开拓光伏产品海外市场的意向，蓝天公司与上天公司签订了营销合作协议，由蓝天公司负责上天公司产品在海外市场的销售。至此，蓝天公司从基于合资形式的太阳能光伏电池接线盒生产线，到采取控股方式的太阳能光伏逆变器生产线，再到与上天公司合作的太阳能光伏产品贸易业务，蓝天公司在光伏产业中的产业链不断延伸，其组织结构也从创业期的职能制发展成为矩阵制。蓝天公司正在一步步地实现"成为国内乃至全球太阳能光伏产业的优秀企业"的目标。

问题 1：简要分析蓝天公司在采用 OEM 方式经营光伏电池板业务时注重规避的销售业务风险，并分析蓝天公司在此项业务中还应当防范哪些风险。

问题 2：简要分析蓝天公司企业能力的主要表现。

问题 3：阐述企业战略联盟的主要类型，简要分析蓝天公司与合作伙伴所结成的战略联盟的类型、各方的主要动因。

问题 4：从产业五种竞争力角度分析蓝天公司从 2008 年开始经营光伏电池板业务时所面临的机会与 2010 年后所面临的威胁。

问题 5：从宏观环境角度简要分析蓝天公司 2008 年初创时光伏产业所面临的机会与 2010 年后光伏产业所面临的威胁。

问题 6：根据分析风险来源应考虑的因素，简要分析蓝天公司在发展中注重规避的主要市场风险。

第二套

1.（综合题）

资料（一）

C 国青亚公司成立于 1986 年，主营业务是向国内外主要知名钢琴厂家提供钢琴的各种零部件。

钢琴的核心部件是码克，做工要求极为精细。2002 年青亚公司开始自行研发码克，公司创始人投入多年积蓄，并向亲朋好友借款，累计筹资 4000 万元，引进了世界最先进的五轴联动 CMC 加工技术，同时开发了全套数控系统。由于大量的资金和人员投入，青亚公司实现了码克的自主生产。在 2003 年举办的国际乐器展销会上，青亚公司的码克以优良的性能和低于欧洲同类产品三分之二的价格受到世界顶尖钢琴企业的关注。欧洲著名钢琴制造商 A 公司因此向青亚公司购买了大批码克，并提出采用 OEM 方式生产钢琴整琴的合作意向。青亚公司承接订单后，将码克及配件、A 公司的生产要求交给国内一家钢琴生产企业万顺公司生产钢琴整琴。但万顺公司钢琴整琴质量达不到 A 公司的要求，于是青亚公司决定自己生产钢琴整琴。

在钢琴整琴生产之初，青亚公司确定了"高技术、高质量、高起点"的经营原则，直接与世界领先的设计和工艺接轨。2005 年开始，青亚公司先后投资 8500 多万元，从发达国家引进钢琴专用数控加工设备 16 台，组建了现代化的钢琴生产线，采用标准化、系列化、正规化管理，最大限度地应用现代高新科技成果设计和制造钢琴，并注重继承和发展钢琴的传统音乐特性。至此，青亚公司钢琴整琴开始面世，实现了从钢琴配套厂到钢琴整琴生产商的转型。

为了进一步提高钢琴的设计和制造水平，青亚公司聘请了世界顶级钢琴设计、制作、调音、整理检验等专家担任研发团队的高级顾问。青亚公司每年研发费用占销售收入 5%以上。青亚公司已拥有 31 项专利技术，并形成了专业技术人才梯队。

由于钢琴整琴产量和质量不断提升，青亚公司向 A 公司提出使用联合品牌的要求。经协商，至 2007 年底，青亚公司的钢琴开始在欧洲市场以"A—青亚"品牌销售。在欧洲这个钢琴普及率相对较高的市场上，“A"代表质量保证，“青亚"代表价格优势，二者的结合使得青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高。青亚公司的"A－青亚"牌钢琴随即打入北美市场。短短数年时间，青亚公司知名度和美誉度快速提升，跻身 C 国三大名牌钢琴生产企业。

资料（二）

2007 年青亚公司以产品创新和品质保障为基点，确定了公司发展的"三步走"战略：即系列钢琴、精品钢琴、智能钢琴三个发展阶段，计划用 10 至 15 年完成。第一步研发生产青亚系列化钢琴，力求建成 C 国品种最全、销量最大的钢琴生产线；第二步研发生产青亚精品钢琴，确保产品品质达到 C 国各类品牌钢琴的最高水平；第三步，在精品钢琴的基础上，进一步着手开展智能钢琴研发的准备工作。

青亚公司制定的"三步走"战略和具体实施方案取得了良好的效果。至 2011 年，青亚公司出厂了 20 余个品种、几十个款式的系列钢琴；立式精品钢琴也开始投放市场，并取得良好的销售业绩。目前青亚公司正在进行三角精品钢琴的研发工作，并着手开展智能钢琴的研发准备工作。

青亚公司始终坚持质量至上的理念，在产品设计、生产、销售、服务的全过程中加强质量控制。青亚公司销售政策规定，如客户发现钢琴存在质量问题，一切退、换及维修费用均由青亚公司承担；对于提出青亚钢琴存在设计缺陷的客户，青亚公司给予一定的奖励。

经过多年跨越式发展，青亚公司的实际产量已经超出原有的设计生产能力，产能瓶颈的限制非常明显。为了满足不断增长的订单需求，青亚公司决定改变过去的融资方式，以进一步扩大生产规模。

青亚公司通过公司股份制改组，进一步明晰了产权，健全了管理制度；同时，引进外部创投机构，增加了公司透明度，为公司上市奠定了基础。2012 年青亚股份有限公司在创业板上市，募集了所需资金，开始启动新的精品钢琴及智能钢琴生产线的建设，进一步扩大了生产规模。

资料（三）

上市后青亚公司面临诸多新的挑战。

首先，随着 C 国逐渐成为全球钢琴生产中心，C 国具有一定规模的钢琴企业增至 30 多家，普通钢琴市场竞争日趋激烈。青亚公司部分技术人员被新建企业挖走，个别技术人员甚至在离职时带走了一些设计图纸，一些研发项目被迫中断。

其二，金融危机之后，钢琴生产所需部分原材料价格随市场波动上升，C 国劳动力成本也持续上升；此外，汇率变化也使青亚公司产品的国际竞争力下降。

其三，国际一流品牌大量进入 C 国，带来了新技术新观念。顾客对钢琴产品的品质、外观、款式的要求也在不断提高，加大了企业技术创新压力。

面对新的挑战，青亚公司提出未来三年发展目标为：完善产品生产线；扩建钢琴制造工程技术中心，提高研发能力；拓展优化市场渠道。

问题 1：简要分析青亚公司与 A 公司结成战略联盟的类型与双方主要动因。

问题 2：简述安索夫矩阵包括的发展战略的基本类型；依据研发的战略作用，简要分析青亚公司如何通过研发实现这些战略类型。

问题 3：根据分析风险来源应考虑的因素，简要分析青亚公司上市后所面临的主要市场风险。

参考答案与解析

第一套

一、单项选择题

1. 答案：A。解析：本题考核"价值创造和增长率矩阵"的知识点。投资资本回报率小于加权平均资本成本，减损型。销售增长率大于可持续增长率，现金短缺。甲公司的业务属于财务战略矩阵中的减损型现金短缺。

2. 答案：C。解析：本题考核"风险管理委员会职责"的知识点。风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：（1）提交全面风险管理年度报告；（2）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；（3）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；（4）审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；（5）审议风险管理组织机构设置及其职责方案；（6）办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。选项 A 属于风险管理职能部门的职责；选项 BD 属于董事会的职责。

3. 答案：A。解析：本题考核"波士顿矩阵"的知识点。波士顿矩阵的纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。

4. 答案：C。解析：本题考核"情景分析法"的知识点。情景分析法通过模拟不确定性情景，对企业面临的风险进行定性和定量分析，在识别和分析那些反映诸如最佳情景、最差情景及期望情景的多种情景时，可用来识别在特定环境下可能发生的事件并分析潜在的后果及每种情景的可能性。“从定性和定量的角度，按照很好、较好、一般、较差 4 种不同的假设条件，预测了本公司本年度将面临的各种不确定因素以及由此给公司带来的各种不同后果”，说明采用的是情景分析法，选项 C 正确。

5. 答案：D。解析：本题考核"公司战略的层次"的知识点。“选择经营范围"是总体战略的特征，发挥协同作用是职能战略的特征，选项 A 错误。确立竞争优势，有效地控制资源的分配和使用，是业务单位战略（竞争战略）的特征，选项 B 错误。配置企业内部资源，发挥协同作用是职能战略的特征，选项 C 错误。选择经营范围，合理配置企业经营所需的资源，是总体战略的特征，选项 D 正确。

6. 答案：B。解析：本题考核"战略钟"的知识点。率先采用引进外籍教师"一对一"的培训方式，办出了名气，考生们慕名而来，说明顾客认可价值高，公司又获得了规模经济优势，所以属于混合战略，选项 B 正确。

7. 答案：A。解析：本题考核"企业国际化经营动因"的知识点。甲公司的这些考虑都是为了进入 Y 国、东盟、欧盟市场，所以属于寻求市场。

8. 答案：D。解析：本题考核"内部控制的要素"的知识点。根据我国《企业内部控制基本规范》中关于信息与沟通要素的要求，企业应当建立反舞弊机制，选项 D 正确。

9. 答案：D。解析：本题考核"集中化"的知识点。该酒店的目标顾客是那些愿意支付高额住宿费用和希望享受一流个人服务的高端旅行者和度假者（某些细分市场），并且经营特色与众不同，所以采用的是集中差异化的竞争战略，选项 D 正确。

10. 答案：A。解析：本题考核"战略群组分析"的知识点。利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会，选项 A 正确。选项 BCD 的说法都与战略群组分析无关。

11. 答案：A。解析：本题考核"评估战略备选方案"的知识点。适宜性标准，考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度，是否有助于企业实现目标。选项 A 正确。没有外部性标准这种说法。

12. 答案：D。解析：本题考核"五种竞争力分析"的知识点。“学习曲线”（又称"经验曲线”）与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平，选项 D 说法正确。在复杂的劳动密集型产业中，通常学习经济很大，规模经济很小，选项 B 说法错误。在简单的资本密集型产业中，通常规模经济很大，学习经济很小，选项 C 说法错误。

13. 答案：C。解析：本题考核"企业资源的主要类型"的知识点。对于产品质量差异较小的行业，例如软饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源，选项 C 正确。

14. 答案：A。解析：本题考核"企业利益相关者的权力来源"的知识点。榜样权和专家权是管理者的权力来源之一，选项 A 正确。榜样权和专家权不仅存在于正式组织中，非正式组织中也大量存在，不能说"主要存在于正式组织中”，选项 BC 错误。榜样权和专家权是管理者个人的素质和影响的体现，选项 D 错误。

15. 答案：B。解析：本题考核"战略分析"的知识点。选项 A 和选项 D 属于内部环境分析方法，选项 C 属于内外部综合分析方法。选项 B 属于外部环境分析方法。

16. 答案：A。解析：本题考核"竞争对手的能力"的知识点。竞争对手对其他公司的快速反应能力由下述因素决定：自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品，选项 A 正确。

二、多项选择题

1. 答案：ACD。解析：本题考核"风险管理的概念"的知识点。风险管理主要运用于企业战略管理层面，选项 B 不正确。“全面风险管理"强调对企业所有的风险进行管理，并确保所有的风险都得到识别，选项 AC 正确。全面风险管理要求风险管理的专业人才实施专业化管理，选项 D 正确。

2. 答案：ABD。解析：本题考核"钻石模型分析"的知识点。选项 A 属于企业战略、企业结构和同业竞争。选项 B 属于需求条件。选项 C 属于政府政策，不属于钻石模型 4 要素。选项 D 属于生产要素。

3. 答案：BCD。解析：本题考核"SWOT 分析"的知识点。选项 A 应该是 ST 战略。乳制品行业增长缓慢，说明外界存在增长缓慢的威胁，公司市场占有率高说明企业自身在市场占有率上是有优势的。所以正确答案是选项 BCD。

4. 答案：ABCD。解析：本题考核"退出障碍"的知识点。职工补偿和重新安置属于退出成本，职工抗议属于感情障碍，当地政府的要求属于政府和社会约束，服装生产线专用性程度高难以对外出售属于固定资产的专用性程度。

5. 答案：AB。解析：本题考核"发展战略"的知识点。进入 N 国属于市场开发战略，并购乙公司是向产业价值链相同阶段方向扩张，属于横向一体化战略。

6. 答案：BD。解析：本题考核"采购货源策略"的知识点。选项 AC 属于少数或单一货源策略的优点，选项 BD 属于多货源少批量策略的优点。

7. 答案：BD。解析：本题考核"市场营销战略"的知识点。产品策略包括产品组合策略、品牌与商标策略和产品开发战略。广告促销策略和营业推广策略属于促销组合要素。

8. 答案：ABC。解析：本题考核"产品生命周期"的知识点。各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪个阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。因此选项 D 的说法不正确。

三、简答题

1. （1）发展战略一般可以采用 3 种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。

江康公司向原料药材业务延伸采用了新建与并购两种途径，“建设了五大原料药材现代化种植基地"是新建，“收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司"是并购。（1.5 分）

江康公司向医药分销领域延伸采用了并购方式，“江康公司收购了两家医药分销公司”。向研发毒理学试验延伸采用了战略联盟方式，“江康公司以合作研究开发协议的方式与通健公司进行合作”。（1.5 分）

（2）江康公司向原料药材业务延伸（建设 5 个原料药材现代化种植基地、收购在这一领域具有优势地位的常丽制药公司）是后向一体化战略。后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。“为了保障原料药的稳定供给与产品质量，降低产业链中的交易成本”；“以增强公司在特色原料药生产的竞争实力”。（2 分）

江康公司向医药分销领域延伸是前向一体化战略，其研发向后期的毒理学试验延伸也是前向一体化战略。前向一体化战略是指获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略。前向一体化战略有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。“实现从新药研发到临床前试验一体化的业务整合，提高研发效率”。（2 分）

2. 钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：

①战略的前导性与组织结构的滞后性。战略与组织结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。在不同的发展阶段中，企业应有不同的战略，企业的组织结构也相应做出了反应。企业最先对经济发展做出反应的是战略，而不是组织结构，即在反应的过程中存在着战略的前导性和组织结构的滞后性现象。战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化，组织结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。企业应努力缩短组织结构反应滞后的时间，使组织结构配合战略的实施。（3.5 分）

②企业发展阶段与组织结构。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。

本案例中"从 2005 年开始金宝集团专注于清洁能源的开发和利用”，体现战略前导性；“随着集团清洁能源战略目标的日益清晰，金宝集团于 2006 年年初进行了重大调整”，体现组织结构的滞后性；体现出当企业发展到一定阶段，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。（3.5 分）

3. （1）依据成本领先战略的实施条件中关于"实现成本领先战略的资源和能力"所包括的主要方面，保圣公司的具体做法是：

①在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经济。“建立大规模生产线实现规模经济”。（0.6 分）

②降低各种要素成本。“生产所需要的外购配件大部分由就近的朝辉公司生产，与保圣总装厂距离非常近，减少了存储费用”、“各个配件厂分布在保圣总装厂周围，……最大限度地减少库存”、“总装厂……减少物流费用”、“订单处理……选择最优路线以降低物流费用”、“从产品研发阶段就开始实施成本企划来控制成本”。（0.6 分）

③提高生产率。“各个配件厂分布在总装厂周围，……最大限度地减少库存”、“总装厂……减少存储费用”、“订单处理……选择最优路线以降低物流费用”、“有的放矢地进行广告宣传”、“在减少了管理层次的同时提高了效率”、“定期对员工进行培训，……尽快实现学习经济”、“开发畅销车型，提高资金周转率”、“与发动机的供应厂家建立良好关系，保证生产进度不受影响”。（0.6 分）

④改进产品工艺设计。“使其及时掌握公司所采用的最新技术、工艺或流程”。（0.6 分）

⑤提高生产能力利用程度。“通过市场调查，开发畅销车型”、“提高广告效率”、“终端车主可以通过售后热线反馈不同车型的质量问题，保证来维修的客户的满意度”。（保证销量，从而保证生产能力利用率）。（0.6 分）

（2）价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。

①基本活动（或主体活动）。基本活动是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤（进货物流）、生产经营、外部后勤（出货物流）、市场销售和服务五种活动。

②支持活动（或辅助活动）。支持活动是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

按照价值链活动的分类，保圣公司的 10 类活动可如下划分：

①内部后勤（进货物流）：活动（2）；

②生产经营：活动（3）、（4）；

③外部后勤（出货物流）：活动（5）；

④市场销售：活动（6）；（2 分）

⑤服务：活动（7）；

⑥采购：活动（1）；

⑦技术开发：活动（8）；

⑧人力资源管理：活动（9）；

⑨企业基础设施：活动（10）。（2 分）

四、综合题

1. （1）与蓝天公司采用 OEM 方式经营光伏电池板业务相关的销售业务风险表现：

①销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、库存积压、经营难以为继。

②客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能收回或遭受欺诈。

③销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。（1 分）

“蓝天公司将收付款模式设定为，在收到客户全部货款后发货，并且在收到合格产品后，支付生产商剩余货款……蓝天公司可以很好地控制资金周转，也有效防范了一些销售舞弊行为”，反映蓝天公司很好地规避了上述第二类风险和第三类风险。但是，如果蓝天公司不能根据市场条件与自身优势的变化增加此项政策执行的灵活性，可能会导致第一类风险的发生。（1 分）

（2）企业能力主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

①研发能力。“蓝天公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。蓝天公司根据市场变化，不断对现有产品进行再创新”；“蓝天公司研发的新型太阳能电池接线盒供不应求”；“与接线盒相比，逆变器具有更高的技术含量，产品进入门槛更高，也意味着竞争对手相对减少”。（1 分）

②生产管理能力。“以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股，以有效降低融资成本，并能完全掌控生产线的运作”。（1 分）

③营销能力。“蓝先生熟悉太阳能电极板零部件产品的销售渠道及客户群体，积累了丰富的销售经验及客户资源，善于搜集客户需求信息，并能够根据客户需求对产品做出改进的建议”。（1 分）

④财务能力。“收付款模式……可以很好地控制资金周转。同时，不必在生产阶段投入资金，仅赚取产品购销差价，以最小的资金投入获得最大的资金收益”；“蓝天公司与中山公司以合资企业的形式达成上马新型太阳能光伏电池接线盒生产线的协议”；“对于新研发的光伏逆变器及其生产线，蓝天公司以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股，以有效降低融资成本，并能完全掌控生产线的运作”。（1 分）

⑤组织管理能力。“蓝天公司在光伏产业中产业链不断延伸，其组织结构也从创业期的职能制发展成为矩阵制”。（1 分）

（3）“蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议，采用代工模式（OEM），由生产商按照蓝天公司的订单要求，为其提供符合标准的产品”，属于功能性协议类型（或契约式类型）。

“蓝天公司与中山公司以合资企业的形式达成上马新型太阳能光伏电池接线盒生产线的协议”，属于合资企业类型（或股权参与方式）。（1.5 分）

“对于新研发的光伏逆变器及其生产线，蓝天公司采用了以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股”，属于相互持股类型（或股权参与方式）。

“蓝天公司与上天公司签订了营销合作协议”，属于功能性协议类型（或契约式类型）。（1.5 分）

各方的主要动因：

①促进技术创新。“蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势，与国内多家光伏电池板生产商达成协议”；“蓝天公司研发的新型太阳能电池接线盒供不应求，急于扩大生产”；“对于新研发的光伏逆变器及其生产线，蓝天公司采用了以投入自有资金为主，再吸收部分风险投资资金入股”。（1 分）

②避免经营风险。“可以很好地控制资金周转，同时，不必在生产阶段投入资金，仅赚取产品购销差价，以最小的资金投入获得最大的资金收益”。（1 分）

③避免或减少竞争。“蓝天公司采用代工模式（OEM），由生产商按照蓝天公司的订单要求，为其提供符合标准的产品”，减少了自己生产所要承担的竞争压力。（1 分）

④实现资源互补。“蓝天公司基于自身的技术与外销渠道优势，……生产商按照蓝天公司的订单要求，为其提供符合标准的产品”；“蓝天公司研发的新型太阳能电池接线盒供不应求，急于扩大生产”。（1 分）

⑤开拓新的市场。“生产商按照蓝天公司的订单要求，为其提供符合标准的产品，……向欧洲市场提供光伏设备装机时所需的光伏电池板”；“与蓝天公司合作生产新型太阳能光伏电池接线盒，正是中山公司向新兴产业转型的契机”；“上天公司提出与蓝天公司共同开拓光伏产品海外市场的合作意向”；“蓝天公司从基于合资方式的太阳能光伏电池接线盒生产线，到采取控股方式的太阳能光伏逆变器生产线，再到与上天公司合作的太阳能光伏产品贸易业务，蓝天公司在光伏产业中产业链不断延伸”。（1 分）

（4）从产业五种竞争力角度分析蓝天公司从 2008 年开始经营光伏电池板业务时所面临的机会：

①供应者：“由于几年来国际市场对光伏产品需求的快速增长和光伏产品丰厚的利润，吸引了大量产业资本蜂拥而入。一些低端制造行业的企业，也都从 2009 年起投资或组建光伏项目，光伏电池板生产企业很多”。

②购买者：“主要客户是欧洲太阳能发电企业。欧洲的太阳能发电产业发展迅速，对光伏电池板需求很大，且不断增长，为公司提供了广阔的发展空间”。（1 分）

③现有竞争者：“蓝天公司的光伏电池板是基于以往积累的客户需求做出的改良产品，研发成本较低，相对市场上的一般产品具有一定的优势。蓝天公司根据市场变化，不断对现有产品进行再创新，比同行业的竞争者获得了更高的利润和更多的客户”。

④替代品：“太阳能是传统能源重要的替代品”。（1 分）

从产业五种竞争力角度分析蓝天公司 2010 年后经营光伏电池板贸易业务面临的威胁：

①潜在进入者：“对于太阳能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域障碍不大”。

②供应商：“对市场的供需状况带来重大影响”。（1 分）

③购买者：“光伏电池板行业由卖方市场转向买方市场的市场风险”。

④现有竞争者：“这些企业产销一体的优势对公司业务形成威胁”。（1 分）

（5）从 PEST 角度分析蓝天公司 2008 年初创时光伏产业所面临的机会：

①政治法律因素：“各国政府鼓励光伏产业发展的政策相继出台”。

②经济因素：“国内外市场需求不断攀升，市场潜力巨大”。

③社会和文化因素：“光伏产业已经被社会接受并获得推崇”。

④技术因素：“光伏产业生产技术已被市场认可，企业生产成本与产品价格不断降低”。（1 分）

从 PEST 角度分析 2010 年后光伏产业所面临的威胁：

①政治法律因素：“各国政府的相关政策也在不断调整，C 国已经缩减了对光伏行业的税收优惠政策范围”。

②技术因素：“光伏产业技术革新日新月异”。（1 分）

（6）蓝天公司在发展中注重规避的主要市场风险：

①产品或服务的价格及供需变化带来的风险。"……一批大型太阳能电池生产企业，这些企业产销一体的优势对公司业务形成威胁。且对市场的供需状况带来重大影响，2011 年以后的市场不一定乐观”。（1 分）

②汇率的变化带来的风险。“蓝天公司的产品在欧洲市场的交易以美元结算，以预防欧元币值的大幅度变动”。（1 分）

③潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。“对于太阳能光伏电池板制造商而言，进军电池板销售业务领域障碍不大。““其中不乏一批大型太阳能电池生产企业，这些企业产销一体的优势对公司业务形成威胁”；“随着全球太阳能光伏产业的日益成熟，光伏产业技术革新日新月异”。（1 分）

第二套

一、单项选择题

1. 答案：A。解析：防御型组织主要是要追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。甲公司不断完善技术，降低成本提高质量目的是为了继续保持这一部分耳塞市场份额，因此适宜采用的组织战略类型为防御型组织。

2. 答案：C。解析：混合战略是企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。选项 A 是成本领先战略，选项 B 是差异化战略，选项 D 不属于战略钟涉及的类型。

3. 答案：B。解析：核心能力的评价方法有：企业的自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手的信息。选项 B 正确。

4. 答案：C。解析：本题考核并购战略。金融资本并购，一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、风险投资基金等）进行。金融资本一般并不以谋求产业利润为首要目的，而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润。

5. 答案：C。解析：经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。

6. 答案：B。解析：具有路径依赖性的资源是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。甲公司每个分店都有一支长期训练有素的服务人员队伍，在顾客就餐时熟练表演"街舞拉面"的技艺。顾客都对公司的服务交口称赞。这是需要长期积累的，其他公司想要模仿需要花费大量时间，短时间内是不能实现的。

7. 答案：B。解析：事件树分析法适用于具有多种环节的故障发生以后，对各种可能后果进行定性和定量分析。A、C、D 均为定性分析方法。

8. 答案：D。解析：有 5%的可能性需要 1500 万元才能维持运营，所以运营资本为 1500 万元时公司的生存概率为 95%（1-5%=95%）。如果该公司风险资本为 510 万元，每年最低运营资本是 1000 万元，所以该公司有 1510 万元的运营资本，1510 万元＞1500 万元，因此该公司的生存概率大于 95%。

9. 答案：A。解析：风险承担亦称风险保留、风险自留。是指企业对所面临的风险采取接受的态度，从而承担风险带来的后果。

对未能辨识出的风险，企业只能采用风险承担。

对于辨识出的风险，企业也可能由于以下几种原因采用风险承担：①缺乏能力进行主动管理；②没有其他备选方案；③从成本效益考虑，风险承担是最适宜的。

10. 答案：C。解析：本题考核风险管理技术与方法。德尔菲法又名专家意见法，是在一组专家中取得可靠共识的程序，其基本特征是专家单独、匿名表达各自的观点，同时随着过程的进展，他们有机会了解其他专家的观点。德尔菲法采用背对背的通信方式征询专家小组成员的意见，专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系。通过反复填写问卷，搜集各方意见，以形成专家之间的共识。

主要优点：①由于观点是匿名的，因而专家更有可能表达出那些不受欢迎的观点；②所有观点都有相同的权重，避免重要人物的观点占主导地位；③专家不必聚集在某个地方，实施比较方便；④专家最终形成的意见具有广泛的代表性。

局限性：①权威人士的意见难免影响他人的意见；②有些专家可能碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；③有的专家可能出于自尊心而不愿意修改自己原来的意见；④过程比较复杂，花费时间较长，这是德尔菲法的主要缺点。

11. 答案：D。解析：导入期企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为"领头羊”。成长期企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。成熟期经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。

12. 答案：D。解析：实现目标是任务导向型企业的主导思想，不允许有任何事情阻挡目标的实现。企业强调的是速度和灵活性，专长是个人权力和职权的主要来源，并且决定一个人在给定情景中的相对权力。这类文化常见于新兴产业中的企业，特别是一些高科技企业。这类企业采用的组织结构往往是矩阵式的。

13. 答案：A。解析：投资资本回报率为 7%小于加权资本成本为 7.5%所以是减损价值的；销售增长率为 10%大于可持续增长率为 7%所以是现金短缺的，因此该年甲公司的业务属于财务战略矩阵中的减损型现金短缺。

14. 答案：C。解析：风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：

①提交全面风险管理年度报告；

②审议风险管理策略和重大风险解决方案；

③审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；

④审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；

⑤审议风险管理组织机构设置及其职责方案；

⑥办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。

15. 答案：A。解析：波士顿矩阵的纵轴表示市场增长率，是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用 10%平均增长率作为增长高、低界限。横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指以企业某项业务的市场份额与这个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场占有率反映企业在市场上的竞争地位。

企业把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性。

①在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。

②波士顿矩阵过于简单。

③波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正比的。

④波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和人员的创造力。

⑤波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。

16. 答案：C。解析：情景分析法可用来预计威胁和机遇可能发生的方式。通过模拟不确定性情景，对企业面临的风险进行定性和定量分析。

17. 答案：D。解析：总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

二、多项选择题

1. 答案：ABC。解析：高管减薪属于削减成本；加强广告宣传属于调整营销策略；委托其他公司生产本公司的产品属于分包。

2. 答案：ABCD。解析：采用差异化战略的风险包括：①企业形成产品差别化的成本过高。②市场需求发生变化。③竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。选项 ABCD 的说法都是正确的。

3. 答案：ABD。解析：价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。选项 C 的说法不正确。

4. 答案：ABC。解析：成功关键因素分析属于企业外部环境分析中的产业环境分析的工具。

5. 答案：AC。解析：利益相关者内部的联合程度会影响其权力的大小，而不是职权的大小，选项 B 的说法不正确。权力的影响在各个方面，而职权沿着企业的管理层次方向自上而下，选项 D 的说法不正确。

6. 答案：ACD。解析：全面风险管理主要运用于企业战略管理层面，选项 B 的说法不正确。

7. 答案：ABD。解析：本题考核钻石模型分析。选项 A 属于企业战略、企业结构和同业竞争。选项 B 属于需求条件。选项 D 属于生产要素。

8. 答案：BCD。解析：选项 A 属于 ST 战略。

三、简答题

1. （1）从五种竞争力角度分析光澜公司面临的威胁：

①潜在进入者的威胁。“面对十分广阔的市场前景，许多投资者跃跃欲试，准备跻身于宽带接入行业。尤其是 3 家一级运营商，手中积累了大量资金，打造’全产业链’正在成为其战略取向。一旦它们的业务延伸到宽带接入领域，将很可能成为该领域的主导者”。

②替代品威胁。“有的一级供应商还有可能一举用更为先进的 4G 技术来代替传统的宽带接入技术”。（1.5 分）

③购买者讨价还价。“光澜公司客户主要是中小企业，这些企业的资金实力有限，对光澜公司产品的价格较为敏感，加之光澜公司目前的产品较为单一，且容易被竞争对手复制，因而使客户具有较强的议价能力”。

④供应商讨价还价。“带宽供应商主要是 3 家一级电信运营商，他们控制了绝大部分互联网出口带宽资源。光澜公司与其他二级电信运营商一样，只能从这 3 家一级运营商手中购买带宽资源”。

⑤现有竞争者间的抗衡。“这些代理商虽然目前实力较弱，覆盖区域较小，但价格灵活，服务的客户比较集中，它们往往以价格为利器与光澜公司展开竞争，其中个别代理商提供的产品价格已达到与光澜公司产品价格持平甚至略低的水平”。（1.5 分）

从五种竞争力角度分析光澜公司面临的机会：

供应商讨价还价。“设备供应商则数量多、规模小，光澜公司每年都可以选择从不同供应商手中采购大量设备，在价格及付款方式等方面已达成很好的默契”。（1 分）

（2）从 PEST 角度分析光澜公司面临的机会：

①政治法律因素。“政府制定政策，将宽带定位于重要的公共基础设施；放宽了民间资本进入电信运营业的限制”。（0.75 分）

②经济因素。“C 国经济快速发展”。（0.75 分）

③社会和文化因素。“互联网普及率迅速提高”。（0.75 分）

从 PEST 角度分析光澜公司面临的威胁：

技术因素。“有的一级供应商还有可能一举用更为先进的 4G 技术来代替传统的宽带接入技术，从根本上改变行业竞争格局”。（0.75 分）

2. （1）战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响。

①有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者。

②有助于了解各战略群组之间的"移动障碍”。

③有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

④可以预测市场变化或发现战略机会。（2 分）

福安公司通过对饮料市场战略群组分析，了解了战略群组间的竞争状况和战略群组内企业竞争的主要着眼点（或"对市场竞争格局有了清晰的把握。"）；了解了各战略群组之间的"移动障碍”（或"开发上述公司已经占据优势地位的饮料产品市场，难度太大。"）；发现了战略机会（或"着手开发当时国内市场上尚属空白的功能饮料。"）。（2 分）

（2）一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。运用"产品多样化程度”、“新产品程度"两个战略特征，各分为"高”、“低"两个档次，对福安公司所调研的国内饮料行业的企业进行战略群组划分，可将饮料生产企业划分为 3 个战略群组：

①产品多样化程度高、新产品程度低的群组，包括童乐公司、蓝宝公司。（1 分）

②产品多样化程度低、新产品程度低的群组，包括水清公司、K 公司、B 公司。（1 分）

③产品多样化程度高、新产品程度高的群组，包括万宝公司。（1 分）

四、综合题

1. （1）青亚公司与 A 公司结成战略联盟的类型是功能性协议（或契约式联盟）。“A 公司因此向青亚公司购买了大批码克，并提出采用 OEM 方式生产钢琴整琴的合作意向”。

双方主要动因：

①促进技术创新。“在钢琴整琴生产之初，青亚公司就确定了’高技术、高质量、高起点’的经营原则，直接与世界领先的设计和工艺接轨”。（2 分）

②避免经营风险。“青亚公司的码克以优良的性能和低于欧洲同类产品三分之二的价格受到世界顶尖钢琴企业的关注。欧洲著名钢琴制造商 A 公司因此向青亚公司购买了大批码克，并提出采用 OEM 方式生产钢琴整琴的合作意向”。（2 分）

③避免或减少竞争。“二者的结合使得青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高”。（2 分）

④实现资源互补。"‘A’代表质量保证，‘青亚’代表价格优势”。（2 分）

⑤开拓新的市场。“青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高。青亚公司的’A—青亚’牌钢琴随即打入北美市场”。（2 分）

（2）安索夫矩阵包括的发展战略的基本类型有：

①市场渗透—现有产品和现有市场；

②市场开发—现有产品和新市场；

③产品开发—新产品和现有市场；

④多元化—新产品和新市场。（3 分）

依据研发的战略作用，研发支持上述 4 种发展战略。

①可以通过产品求精实现市场渗透和市场开发战略。“青亚公司的码克以优良的性能和低于欧洲同类产品三分之二的价格受到世界顶尖钢琴企业的关注”；“青亚公司的钢琴在欧洲市场的占有率不断提高。青亚公司的’A—青亚’牌钢琴随即打入北美市场”。（2.5 分）

②产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。“由于大量的资金和人员投入，青亚公司实现了码克的自主生产”；“为了进一步提高钢琴的设计和制造水平，青亚公司聘请了世界顶级钢琴设计、制作、调音、整理检验等专家担任研发团队的高级顾问。青亚公司每年研发费用占销售收入 5%以上。青亚公司已拥有 31 项专利技术，并形成了专业技术人才梯队”；“青亚公司实现了从钢琴配套厂到钢琴整琴生产商的转型”；“青亚公司以产品创新和品质保障为基点，确定了公司发展的’三步走’规划：即系列钢琴、精品钢琴、智能钢琴三个发展阶段”。（2.5 分）

（3）青亚公司上市后所面临的主要市场风险：

①产品或服务的价格及供需关系变化带来的风险。“具有一定规模的钢琴企业增至 30 多家，普通钢琴市场竞争日趋激烈”；“国际一流品牌大量进入 C 国，带来了新技术新观念。顾客对钢琴产品的品质、外观、款式的要求也在不断提高”，都会使原有的供需关系发生变化。（1.5 分）

②从供应者角度考虑产品或服务的价格及供需关系变化带来的风险。“钢琴生产所需部分原材料价格随市场波动上升，C 国劳动力成本也持续上升”。（1.5 分）

③汇率、股票价格指数的变化带来的风险。“汇率变化也使青亚公司产品的国际竞争力下降”；“青亚股份有限公司在创业板上市”，将面临股票价格指数的变化带来的风险。（1.5 分）

④潜在进入者、竞争者的竞争带来的风险。“具有一定规模的钢琴企业增至 30 多家，市场竞争日趋激烈”；“国际一流品牌大量进入 C 国，带来了新技术新观念”。（1.5 分）