2013年 公司战略与风险管理

题源文件（sub-agent 依据以下文本结构化）：

• docs/cpa-source/exams/strategy/2013_答案.txt
• docs/cpa-source/exams/strategy/2013_题目.txt

一、单项选择题

1.（单选题） 以下关于战略控制与预算控制的表述，正确的是（　）。

A.战略控制的期限通常在一年以内 B.战略控制的重点是企业内部 C.预算控制通常在预算期结束后采取纠正行为 D.预算控制采用定性与定量结合的方法

2.（单选题） 2008 年美国次贷危机爆发，波及中国大部分金融企业。在此期间，国外投行 K 预计其竞争对手中国的甲银行将会逐步降低权益类投资，并逐渐降低对客户的理财产品的收益率。投行 K 对甲银行进行的上述分析属于（　）。

A.财务能力分析 B.快速反应能力分析 C.成长能力分析 D.适应变化的能力分析

3.（单选题） 关于产品生命周期，以下表述正确的是（　）。

A.产业的增长总是呈"S"形 B.从产品研发和生产角度考察，产品生命周期可以划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期 4 个阶段 C.在衰退期后期，多数企业退出后，产品价格可能上扬 D.产品生命周期可用于分析所有产业的发展规律，但各阶段的持续时间随着产业不同而不同

4.（单选题） 在以下 4 种融资方式中，不属于债权融资方式的是（　）。

A.长期贷款 B.短期贷款 C.租赁 D.内部融资

5.（单选题） 甲汽车制造公司准备到发展中国家 M 国投资，对 M 国诸多条件进行了认真的调查分析，以下分析内容不属于钻石模型要素的是（　）。

A.M 国汽车零部件产业发展状况 B.M 国政府对汽车业发展的产业政策 C.M 国劳动力价格和素质 D.M 国对汽车的需求状况

6.（单选题） 甲公司是一家制药公司，拟将其生产的药品销售价格提高 25%，因此被相关部门约谈，该部门拟以乱涨价为由对其进行处罚。后甲公司与该部门协商，双方最终达成在未来三年内逐步调整销售价格、三年后销售价格比现价上涨 15%的协议。此种行为模式为（　）。

A.和解 B.协作 C.折中 D.让步

7.（单选题） 下列各项企业竞争策略运用了波士顿矩阵分析的是（　）。

A.放弃与对手的竞争，不再对市场增长快的产品加大投入 B.加大对市场占有率下滑产品的广告投入，以使该产品的市场占有率回升 C.重新定位进入成熟期的产品价格，提高该产品的竞争力 D.减少对市场占有率低且价格竞争激烈的产品的投资

8.（单选题） 某控股公司拥有多家各自独立经营的子公司，这些子公司可以自主做出战略决策。该公司的横向分工结构应为（　）。

A.M 型组织结构 B.战略业务单位组织结构 C.H 型结构 D.矩阵制组织结构

9.（单选题） 以下关于企业核心能力的表述，正确的是（　）。

A.核心能力是企业各种单个资源整合的结果 B.核心能力的本质就是迅速适应环境变化、满足市场需求的能力 C.企业的竞争优势只来自企业的核心能力 D.企业的核心能力主要体现为强大的研发能力

10.（单选题） 某城市商业银行，为了扩大信用卡的发行量，在当地与大型百货商场、航空公司合作，推出签账回赠礼品、签账换航空飞行里程等营销措施。从密集型战略来看，这种营销措施属于（　）。

A.产品开发战略 B.市场营销战略 C.市场开发战略 D.市场渗透战略

11.（单选题） 俱乐部、协会、专业团体等组织的企业文化，基本上属于（　）。

A.能力导向型 B.人员导向型 C.角色导向型 D.专长导向型

12.（单选题） 企业在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，度量风险一般使用（　）。

A.在险值 B.统计期望值 C.效用期望值 D.最大可能损失

13.（单选题） 依据筹资管理风险与应对，以下需关注的主要风险是（　）。

A.存货积压，导致流动资金占用过多 B.筹资决策不当，引发资本结构不合理 C.固定资产更新改造不够，资产价值贬值 D.无形资产缺乏核心技术，缺乏可持续发展能力

14.（单选题） M 国 F 汽车集团在经历了 10 余年的全面扩张之后，由于市场变化及公司竞争力下降，业绩全面下滑。集团进行了重大战略调整，即从战略扩张改为战略收缩，只专注于北美市场，专注于其自有的核心品牌，以改变该集团地域性品牌分割状态。集团相继出售了旗下几个欧洲高端品牌。F 汽车集团的战略收缩类型属于（　）。

A.削减成本 B.放弃 C.紧缩与集中 D.转向

15.（单选题） 甲银行是国内一家商业银行，2008 年 10 月甲银行纽约分行在曼哈顿开业。该分行依托甲银行的国内资源，致力成为专业的美元清算银行，客户主要定位于在美国投资的中国企业、在中国扩张的美国企业、从事中美贸易的美国公司等。根据上述信息可以判断，甲银行建立纽约分行的动因是（　）。

A.寻求市场 B.寻求效率 C.寻求资源 D.寻求现成资产

16.（单选题） 世界服装生产巨头 Z 公司开创了新的生产模式。该公司通过遍布全球各地的信息网络迅速捕获服装流行趋势和流行元素，总部的设计师团队随即以最快的速度仿制、修改。为了保证生产效率，采购和生产都在欧洲进行，亚洲、南美洲等低成本地区只生产基本款。一件服装从设计到摆上货架最长不超过 20 天。该公司全球所有门店几乎每周都会收到两次新货品。若以"全球协作"的程度和"本土独立性和适应能力"的程度两个维度来考察，Z 公司采取的是（　）。

A.国际战略 B.多国本土化战略 C.全球化战略 D.跨国战略

17.（单选题） 在以下 4 种组织类型中，不能对环境变化和不确定性做出适当反应、总是处于不稳定状态的是（　）。

A.防御型组织 B.开拓型组织 C.反应型组织 D.分析型组织

二、多项选择题

1.（多选题） 甲公司是一家复印机生产企业。关于甲公司的价值链，以下表述正确的是（　）。

A.进货材料搬运、部件装配、订单处理、广告、售后服务等活动属于基本活动 B.公司的基础设施包括厂房、建筑物等 C.运输服务、原材料采购、信息系统开发、招聘等活动属于支持活动 D.价值链的每项活动对甲公司竞争优势的影响是不同的

2.（多选题） 甲公司是沿海地区的一家大型物流配送企业，业务量位居全国同行业三甲之列。该公司的业务明确定位于只做文件与小件业务，承诺在国内一、二线城市快件 24 小时送达，其他城市不超过 36 小时。为此，公司在全国建立了 2 个快递分拨中心、50 多个中转场及 100 多个直营网点。甲公司采用平衡计分卡对企业绩效进行衡量。从顾客的角度看，甲公司平衡计分卡的内容可以包括（　）。

A.订单准时交付率 B.顾客满意度 C.顾客投诉率 D.投诉解决率

3.（多选题） 香港半岛酒店位于九龙半岛的天星码头旁，占据有利的地理位置，游客可以遥望对岸香港岛和维多利亚港美不胜收的海景和夜景。关于半岛酒店这一大特色，以下表述正确的是（　）。

A.是半岛酒店难以被竞争对手模仿的无形资源 B.是一种稀缺性资源 C.有助于半岛酒店获得竞争优势 D.是一种有形资源

4.（多选题） 甲公司是一家生产高档不锈钢表壳的企业，产品以出口为主，以美元为结算货币。公司管理层召开会议讨论如何管理汇率风险，与会人员提出不少对策。关于这些对策，以下表述正确的是（　）。

A.部门经理刘某提出"风险规避"策略：从国外进口相关的原材料，这样可以用外币支付采购货款，抵消部分人民币升值带来的影响 B.业务员李某提出"风险对冲"策略：运用套期保值工具来控制汇率风险 C.财务部小王提出"风险转移"策略：干脆公司把目标客户从国外转移到国内，退出国外市场，这样就从根本上消除了汇率风险 D.负责出口业务的副总张某提出"风险控制"策略：加强对汇率变动趋势的分析和研究，以减少汇率风险带来的损失

5.（多选题） 公司战略的现代概念强调战略的（　）。

A.全局性 B.竞争性 C.风险性 D.应变性

6.（多选题） 甲公司在其五年发展战略中确立了以下目标：（1）降低产品成本，使现有产品单位成本在三年内降至同行业 90%的水平；（2）为客户提供差异化服务，提高客户的品牌忠诚度；（3）细分现有市场并发掘潜在客户，力争在三年内使市场占有率提升 5%；（4）根据市场调研结果，研发新的产品。以上目标所涉及的职能战略有（　）。

A.成本领先战略 B.差异化战略 C.研究与开发战略 D.营销战略

7.（多选题） 对于电梯制造企业而言，其产业的成功关键因素包括（　）。

A.拥有核心能力 B.售后服务 C.具有比其他竞争对手做得更好的能力 D.销售能力

8.（多选题） 以下关于企业战略群组的描述，正确的是（　）。

A.利用战略群组图可以预测市场变化 B.分析战略群组可以更好地了解不同战略群组之间的竞争状况 C.通过战略群组分析可以了解组内企业竞争的主要着眼点 D.战略群组内部企业具有相同的战略特征

9.（多选题） 甲公司是国内一家印刷机制造企业，主要产品是胶印机。为了开发"印后设备"（即折页装订、模切、包装等设备），该公司进行了 SWOT 分析。在以下表述中，符合该公司 SWOT 分析要求的是（　）。

A.甲公司产品在国内具有较高的品牌知名度和完善的销售渠道，但在短期内印后设备研发能力不足，甲公司寻求一家有印后研发能力的企业进行战略合作。此战略为 WT 战略 B.甲公司产品在国内具有较高的品牌知名度和完善的销售渠道，国家政策鼓励优势企业进行产品和技术开发进入市场需求旺盛的印后设备领域。甲公司决定借政策东风，迅速进入印后设备领域。此战略为 SO 战略 C.由于甲公司短期内印后设备研发能力不足，国外印后设备制造商实力强大，因此，甲公司决定与一家国外印后设备制造商进行战略合作。此战略为 ST 战略 D.由于甲公司短期内印后设备研发能力不足，面对国内对印后设备日益强劲的市场需求，甲公司寻求一家有印后研发能力的企业进行战略合作。此战略为 WO 战略

10.（多选题） 在以下进入国外市场的方式中，属于非股权安排形式的有（　）。

A.合约制造 B.对外证券投资 C.特许经营 D.服务外包

三、简答题

1.（简答题） 一项调查报告显示，方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以 49.0%的比率排在购买因素的第 1 位之外，有 38.5%的消费者关注方便面的品质；关注品牌和价格的消费者比率分别为 30.5%和 27.0%；关注方便面的配料和面的弹性的消费者比率也分别达到 26.5%和 26.0%；同时还分别有 18.5%和 17.0%的消费者更关注方便面的营养和卫生。

K 牌方便面在我国方便面市场占据 1/3 左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，K 牌方便面的特色程度正在逐步减退。一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在方便面市场做强做大。

（1）品牌定位差异化。例如，W 牌方便面通过非油炸的品牌定位，与 K 牌方便面形成了明显的市场区隔，使 W 牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。

（2）产品卖点差异化。例如，J 牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点，与 K 牌方便面在产品上形成了差异，从而成就了 J 牌方便面品牌。

（3）产品口味差异化。例如，T 牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与 K 牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了 T 牌方便面的整体品牌形象。

问题 1：根据调查报告显示的信息，你认为在方便面市场竞争适宜采用何种基本竞争战略？为什么？

问题 2：分析 K 牌方便面所采用的竞争战略正在面临的风险。

问题 3：W 牌方便面、J 牌弹面、T 牌老坛酸菜牛肉面采用的是什么样的竞争战略？阐述采用这种竞争战略的优势。

2.（简答题） 爱宝公司是 B 国一家婴幼儿用品生产商，公司的产品包括婴儿床、婴儿车、婴幼儿学习及个人卫生用品等，产品主要在 B 国内销。B 国近年生育率一直处于高位，为婴幼儿用品市场创造了不少商机。

最近，爱宝公司的客户服务单位分别从互联网及纸制信件两个途径，收到 15 宗与其刚推出市场三个月的新型号婴儿车（产品编号 AB2202）有关的客户投诉。对于这些投诉，客户服务部主管已经向爱宝公司的运营部主管张大宏通报，投诉内容主要是婴儿车的前扶手及两侧的金属铰链容易卡住小孩的手指甚至脖子而导致婴儿受伤。

张大宏认为 AB2202 号婴儿车的设计与生产程序没有问题，虽然 B 国没有任何针对该产品的设计及安全标准，但依据他们多年的工作经验，AB2202 号婴儿车的设计与生产程序不会对婴儿产生任何安全问题。此后，张大宏认为 B 国婴儿用品质量始终是公众非常关注的问题。两个星期后，张大宏接到 AB2202 型号婴儿车的投诉又增加了 7 宗，同时公司还收到报社记者对相关投诉的查询，公司在互联网上也发现有关投诉的言论。

问题 1：简要分析爱宝公司生产销售 AB2202 号婴儿车在履行社会责任方面需要关注的主要风险。

问题 2：简述法律风险与合规风险的内涵，并依据内涵简要分析如果爱宝公司生产销售 AB2202 号婴儿车确实存在严重的质量问题，爱宝公司将面临的法律风险与合规风险。

3.（简答题） 为缓解中小企业融资难的问题，2007 年银监会提出大力发展新型农村金融机构——村镇银行，提高对县城、乡村的金融服务水平；出台法规放宽村镇银行的准入条件，并给予一定的税收优惠，以促进农村金融业的发展。

在此背景下，2011 年 3 月甲省君盛村镇银行成立。君盛村镇银行的主要客户为甲省小微企业和农户。成立之初，君盛银行面临不少困难：第一，君盛经营以存贷款业务为主，中间业务很少。当地人均收入低、诚信度不高、保险和信贷担保发展滞后等因素制约了君盛业务的发展。第二，村镇银行作为新生事物，品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高。第三，适合村镇银行特点的业务终端机和 ATM 机等设备供应严重不足，村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统。第四，国有银行享受的一些优惠政策没有给予村镇银行。

为了在农村金融市场上谋求发展，君盛银行采取了一系列措施。首先，根据业务和风险特征，针对小型企业、微型企业、农户个人三类不同客户设计了不同特点的贷款产品，利率明显比民间借贷低，抵押品制度灵活，认可将其他银行禁止抵押的集体土地、机器等作为抵押品，而且按抵押品的全部价值发放贷款（其他银行按 6 折抵押品价值发放贷款），降低了客户的贷款成本。其次，君盛银行加大媒体宣传力度，客户代表经常深入一线，上门服务，发展新客户和维系老客户。此外，为了解决服务网点少的问题，君盛银行在甲省很多县陆续增设分支机构，并同国有银行的县支行加强业务来往，共享渠道和客户资源，扩大小微企业贷款和农户贷款。

问题 1：运用 PEST 分析方法，简要分析君盛银行面临的宏观环境。

问题 2：简要分析君盛银行实施的市场营销组合。

四、综合题

1.（综合题）

资料一

建安公司是 D 省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口 A 地区生猪。

A 地区生猪市场有如下特点：

（1）市场需求量大、市场容量比较稳定。猪肉是居民肉类消费的最主要来源，占日常肉类消费的 60%以上。由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A 地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给。

（2）国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近 400 家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。

（3）产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务，因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，随着时间的推移，A 地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。

（4）市场竞争激烈。由于 A 地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却非常容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。

（5）原材料市场还处于买方市场。供 A 地区生猪企业主要原材料包括饲料、兽药、种猪。从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。

资料二

建安公司资源和能力状况如下：主要优势：

（1）有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验；

（2）掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪场；

（3）供 A 地区生猪的品质长期得到肯定；

（4）有良好的企业信誉和知名度。

主要劣势：

（1）生猪养殖规模较小；

（2）在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一；

（3）技术水平、管理水平较低。

建安公司在其"十二五"规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口 A 地区业务市场份额，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头（即原有规模 10 万头的 5 倍）。

在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，需要选择合适的并购对象，还要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是，并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此，建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。

资料三

宏达公司是 D 省一家大型畜牧业企业集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营"原材料供给、生猪养殖、销售"完整的产业链，技术力量雄厚，创新能力较强。但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A 地区生猪定点猪场，而 A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。

在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的具体情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的质量标准、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。

建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中可能存在两类风险：一类风险主要体现在由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现；另一类风险主要体现在生猪价格波动、生猪疾病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险。建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。

问题 1：简述分析市场风险可以考虑的几个方面；根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的风险，分析其应该考虑的市场风险。

问题 2：简述企业战略联盟的主要类型，说明建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型的优点与不足。

问题 3：简述企业战略联盟形成的动因，分析建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因。

问题 4：简述产业 5 种竞争力的基本概念，并对 A 地区生猪市场进行 5 种竞争力分析。

问题 5：简述企业发展战略可采用的内部发展、外部发展、战略联盟 3 种途径的主要内涵，结合建安公司战略定位和目标、建安公司的资源能力状况，具体分析建安公司没有选择内部发展途径的原因。

问题 6：依据《中央企业全面风险管理指引》，简述企业风险管理组织体系包括的主要内容，简述建安公司管理层准备成立的风险管理委员会应该履行的主要职责。

参考答案与解析

一、单项选择题

1. 答案：C。解析：本题考核"战略控制"的知识点。战略控制和预算控制之间的差异：

战略控制：期间比较长，从几年到十几年以上；定性和定量方法；重点是内部和外部；不断纠正行为。

预算控制：期间通常为一年以下；定量方法；重点是内部；通常在预算期结束之后采用纠正行为。

2. 答案：D。解析：本题考核"竞争对手的能力"的知识点。次贷危机爆发，投行 K 预计其竞争对手中国的甲银行将会逐步降低权益类投资，并逐渐降低对客户的理财产品的收益率，投行 K 对甲银行的上述分析属于适应变化的能力分析。

3. 答案：C。解析：本题考核"产品生命周期"的知识点。产业的增长并不总是呈"S"形。有时产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡；有的产业在经历一段时间衰退之后又重新上升。选项 A 的说法不正确。从产业环境角度分析，产品生命周期可以分为导入期、成长期、成熟期和衰退期，所以选项 B 错误。波特的产品生命周期总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它们如何影响战略的预测，选项 D 的说法不正确。

4. 答案：D。解析：本题考核"融资方式"的知识点。债权融资大致可以分为贷款和租赁两类，贷款又分为短期贷款和长期贷款，选项 D 错误。

5. 答案：B。解析：本题考核"钻石模型"的知识点。钻石模型的要素包括：生产要素；需求条件；相关与支持性产业；企业战略、企业结构和同业竞争的表现。选项 A 属于相关与支持性产业，选项 C 属于生产要素，选项 D 属于需求条件。

6. 答案：C。解析：本题考核"在战略决策与实施过程中的权力运用"的知识点。折中是中等程度的坚定性和中等程度的合作性行为的组合。通过各方利益相关者之间的讨价还价，相互做出让步，达成双方都能接受的协议。甲公司后与该部门协商，双方最终达成协议，属于折中。

7. 答案：D。解析：本题考核"波士顿矩阵基本原理"的知识点。波士顿矩阵的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和企业市场占有率角度进行再组合。选项 D 运用了波士顿矩阵分析。

8. 答案：C。解析：本题考核"H 型组织结构"的知识点。H 型组织结构中，当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上，这时企业就会成立控股企业。其下属子企业具有独立的法人资格。某控股公司拥有多家各自独立经营的子公司，这些子公司可以自行决定战略决策，属于 H 型结构。

9. 答案：A。解析：本题考核"企业的核心能力"的知识点。核心能力从根本上说，都不是一种单项知识、技术或资源，而是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单项知识、技术或资源整合的结果。

10. 答案：D。解析：本题考核"市场渗透战略"的知识点。“为了扩大信用卡的发行量，在当地与大型百货商场、航空公司合作，推出签账回赠礼品、签账换航空飞行里程等营销措施"是为了吸引消费者于购物时使用他们的信用卡，本题体现的就是市场渗透战略。

11. 答案：B。解析：本题考核"企业文化的类型"的知识点。人员导向型企业文化常见于俱乐部、协会、专业团体和小型咨询公司。

12. 答案：D。解析：本题考核"风险度量方法"的知识点。企业一般在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，使用最大可能损失作为风险的衡量。

13. 答案：B。解析：选项 ACD 属于资产管理需要关注的主要风险。

14. 答案：B。解析：本题考核"收缩战略的类型"的知识点。放弃战略是将企业的一个或若干个部门出售、转让或停止经营。放弃战略是比较彻底的撤退方式。具体包括特许经营、分包、卖断、管理层杠杆收购、拆产为股/分拆。

15. 答案：A。解析：本题考核"企业国际化经营动因"的知识点。在发展中国家企业对外投资动机中，最重要的是寻求市场型的对外直接投资。本题体现的就是发展中国家为了寻求新的市场，进入发达国家投资开设分行的情形。

16. 答案：C。解析：本题考核"国际化经营的战略类型"的知识点。全球化战略是向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益，以获得高额利润。企业采取这种战略主要是为了实施成本领先战略。与目前定制化以满足顾客差异化需求不同，实施"全球化战略"的跨国公司是通过提供标准化的产品来促使不同国家的习俗和偏好趋同。

17. 答案：C。解析：本题考核"组织的战略类型"的知识点。反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性做出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营行动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定的状态。

二、多项选择题

1. 答案：ACD。解析：本题考核"价值链的两类活动"的知识点。基础设施是不包括厂房、设备等固定资产的，主要是站在管理的角度，涉及管理的基础设施（组织结构、任务分工、企业文化等等），因此在有些资料中，这个地方没有翻译成基础设施，而是翻译为组织建设，或者基础制度。所以 B 是错误的。运输服务落脚点在"服务"两个字上，相当于是企业需要运输，自己没有运输能力，需要从外部获得运输服务，因此属于采购，所以选项 C 是正确的。

2. 答案：BCD。解析：本题考核"平衡计分卡的业绩衡量方法"的知识点。选项 A 属于内部流程角度。

3. 答案：BCD。解析：本题考核"企业资源的主要类型"的知识点。这里属于地理位置的优越，是一种有形资源，属于资源的不可模仿性，也属于稀缺性的资源，有助于半岛酒店获得竞争优势。

4. 答案：BD。解析：本题考核"风险管理策略的工具"的知识点。选项 A 属于风险对冲；选项 C 属于风险规避。

5. 答案：BCD。解析：本题考核"公司战略的定义"的知识点。公司战略的现代概念强调战略的应变性、竞争性和风险性。

6. 答案：CD。解析：本题考核"职能战略"的知识点。本题问的是职能战略，细化现有市场，发掘潜在客户，力争在 3 年内，市场占有率提升 5%，体现的是营销战略。根据市场调研结果，研发新的产品，体现的是研究与开发战略。

7. 答案：BD。解析：本题考核"成功关键因素分析"的知识点。成功关键因素（KSF）是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。电梯制造企业的成功关键因素是销售能力、售后服务。

8. 答案：ABCD。解析：本题考核"产业内的战略群组"的知识点。战略群组有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，有助于了解各战略群组之间的"移动障碍”，有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点，利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。“蓝海战略"是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。

9. 答案：BD。解析：本题考核"SWOT 分析"的知识点。甲公司产品在国内具有较高的品牌知名度和完善的销售渠道，此为优势，在短期内印后设备研发能力不足，表明存在劣势，但选项 A 并未表明该公司面临外部环境的威胁，所以不能判定其属于 WT 战略，选项 A 错误。甲公司短期内印后设备研发能力不足，此为劣势，国外印后设备制造商竞争对手实力强大，此为威胁，因此，此战略为 WT 战略，选项 C 错误。

10. 答案：ACD。解析：本题考核"非股权安排"的知识点。非股权形式包括合约制造、服务外包、订单农业、特许经营、许可经营、管理合约及其他类型的合约关系，跨国企业通过这些关系协调其在全球价值链的活动并影响东道国公司的管理，而并不拥有其股份。

三、简答题

1. （1）调查报告显示，“方便面产品虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质”。关注价格的消费者的比例明显低于关注口味、品质和品牌的消费者，所以依据差异化战略与成本领先战略实施市场条件分析，在方便面市场竞争适宜采用差异化战略，而不是成本领先战略。（1.5 分）

（2）K 牌方便面"在我国方便面市场占据 1/3 左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在方便面企业的前面”，可以判断 K 牌方便面采用的是差异化竞争战略。

采取差异化战略的风险主要有：

1）企业形成产品差别化的成本过高；

2）市场需求发生变化；

3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。（1 分）

本案例中，K 牌方便面面临的风险主要体现在第三点：“中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划"使得"K 牌方便面的特色程度正在逐步降低”。（1 分）

（3）W 牌方便面、J 牌弹面、T 牌老坛酸菜牛肉面分别通过"品牌定位差异化、产品卖点差异化、产品口味差异化，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势"，这三个品牌采用的是集中化战略中的集中差异战略。（0.75 分）

由于采用集中差异战略是企业在一个特定的目标市场上实施差异化战略，所以，差异化战略抵御产业 5 种竞争力的优势也都能在集中战略中体现出来。此外，集中战略的实施可以增强企业相对的竞争优势。（0.75 分）

【English Answers】

（1）A survey shows that although instant noodles are convenient goods, the Chinese consumers are very concerned about the taste and quality of instant noodles. The proportion of consumers who are paying attention to price is obviously lower than that of consumers who are paying attention to the taste, quality and brand, so in accordance with differentiation strategy and cost leadership strategy, the analysis of market conditions would be carried out, the differentiation strategy rather than cost leadership strategy should be adopted in competitive instant noodles market.

（2）Brand W instant noodles, brand J elastic noodles, brand T old altar pickled beef noodles obtain competitive advantages in some segmented market or some regional market through brand positioning differentiation, product selling point differentiation, product taste differentiation. These three brands all adopt focused differentiation strategy which included in focused strategy.

Due to applying focused differentiation strategy is that enterprise implements differentiation strategy in specific target market, therefore, the advantages of differentiation strategy defensing five competitive forces could be shown on focused differentiation strategy. In addition, implementation of focused strategy could strengthen relative competitive advantage of enterprise.

（3）Brand K instant noodles “it occupies 1/3 market share of national instant noodles market, it walks in front of other instant noodles enterprises in aspects of taste, types, packaging, brand communication and etc.”, it could be indicated that differentiation competitive strategy is adopted by Brand K instant noodles.

Main risks of adopting differentiation strategy:

1） Cost of realizing differentiation is too high;

2） Market demand has changed;

3） The imitation and attack of competitors make established differentiation become small and deflected.

In this case, the risk which K brand instant noodles faces mainly is reflected on the third point: “the medium and small instant noodles enterprises and new entrance brands make the feature of K brand instant noodles decreased through differentiated brand planning, product planning, market planning and sales planning.”

2. （1）爱宝公司生产销售 AB2202 号婴儿车在履行社会责任方面需要关注的主要风险是：产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。“如果那样局面将可能一发而不可收”，“投诉又增加了 7 宗，同时公司还收到报社记者对相关投诉的查询，公司在互联网上也发现有关投诉的言论。"（3 分）

（2）法律风险是指企业在经营过程中因自身经营行为的不规范或者外部环境发生重大变化而造成不利法律后果的可能性；合规风险是指违反法律或监管要求而受到制裁、遭受金融损失以及因未能遵守适用法律、行为准则或相关标准而给企业信誉带来损失的可能性。（2 分）

如果爱宝公司生产销售 AB2202 号婴儿车确实存在严重的质量问题，其合规风险表现在监管机关的行政处罚、重大财产损失和声誉损失；而法律风险则体现在爱宝公司对客户民事赔偿责任的承担。（2 分）

3. （1）君盛银行面临的宏观环境有：

①政治和法律环境。为缓解中小企业融资难的问题，2007 年银监会提出大力发展村镇银行，提高对县域、乡村的金融服务水平；出台法规放宽村镇银行的准入条件，并给予一定的税收优惠，这些都是君盛银行面临的有利因素，而村镇银行不能享受国有银行享受的一些优惠政策，是君盛银行面临的不利因素。（0.75 分）

②经济环境。政府推进农村金融业的大力发展是君盛银行面临的有利因素，当地人均收入低、保险和信贷担保发展滞后等因素制约了君盛业务的发展，是君盛银行面临的不利因素。（0.75 分）

③社会和文化因素。村镇银行作为新生事物，品牌认可度、社会公信度和信誉度都还不高，这些都是君盛银行面临的不利因素。（0.75 分）

④技术环境。适合村镇银行特点的业务终端机和 ATM 机等设备供应严重不足，村镇银行的支付清算系统因为技术原因不能纳入同城支付结算系统、征信系统，导致了君盛银行不能更好地对客户提供服务，制约了经营业务的扩展。（0.75 分）

（2）君盛银行实施的市场营销组合有：

①产品策略。君盛银行根据业务和风险特征，把客户分为小型企业、微型企业、农户个人三大类，并根据客户不同的需求设计了不同特点的贷款产品，实现产品差异化。（1 分）

②促销策略。君盛银行针对村镇银行作为新生事物认可度不高的特点，加大媒体宣传力度，达到广告促销的目标。同时君盛银行还采用人员推销的做法，银行的客户代表经常深入一线，上门服务，发展新客户和维系老客户。（1 分）

③分销策略。为了解决服务网点少的问题，君盛在甲省很多县陆续增设分支机构，加大了分销渠道的建设，并与国有银行的县支行加强业务来往，共享渠道和客户资源。（1 分）

④价格策略。君盛银行的利率明显比民间借贷低，同时君盛银行实施了灵活的抵押品制度，客户可以按抵押品的全部价值发放贷款，而其他银行按 6 折抵押品价值发放贷款。（1 分）

四、综合题

1. 分析市场风险可以考虑以下几个方面：

①产品或服务价格及供需变化带来的风险。

②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。

③主要客户、主要供应商的信用风险。

④利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。

⑤潜在进入者、竞争者与替代品的竞争带来的风险。（2 分）

根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中可能存在的风险，其应该考虑的市场风险主要体现在①③⑤。

①产品或服务价格及供需变化带来的风险。“生猪价格波动、生猪疾病疫情”，都可能带来这一风险。（1 分）

③主要供应商的信用风险。“由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图无法实现"可能对建安公司带来其主要供应商宏达公司的信用风险。

⑤潜在进入者带来的风险。“生猪出口配额管理体系变化"可能带来潜在进入者进入的风险。（1 分）

2. 从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为三种类型：

①合资企业。是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益。与一般意义上的合资企业相比，它更多体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。（0.5 分）

②相互持股投资。是指联盟成员之间通过交换彼此的股份而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是，这种方式不需要将彼此的设备和人员加以合并，只是便于双方在某些领域采取协作行为。与合并或兼并也不同，这种方式仅持有对方少量股份，联盟企业之间仍保持相对独立性，而且股权持有往往是双向的。（0.5 分）

③功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，企业之间决定在某些具体领域进行合作。（0.5 分）

建安公司与宏达公司采用的战略联盟类型属于第三种——功能性协议。这种方式的优点是在经营灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性；不足之处在于企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。（1.5 分）

3. 促使战略联盟形成的主要动因可以归结为以下 6 个方面：

①促进技术创新；

②避免经营风险；

③避免或减少竞争；

④实现资源互补；

⑤开拓新的市场；

⑥降低协调成本。（2 分）

建安公司与宏达公司结成战略联盟的主要动因主要体现在①④⑤⑥。

①促进技术创新。建安公司"技术水平、管理水平较低”，而宏达公司"技术力量雄厚，创新能力较强”。建安公司通过战略联盟方案实施，促进技术创新。（1 分）

④实现资源互补。建安公司"有 50 多年的供 A 地区生猪生产与出口的历史和经验”，“掌握向 A 地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供 A 地区生猪的两个定点猪场”，但是，“生猪养殖规模较小”，“在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一”，“技术水平、管理水平较低”；而宏达公司"生产规模大，具有生猪经营完整的产业链，技术力量雄厚……但是，该公司没有获得向 A 地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供 A 地区生猪的定点猪场"。双方实现资源互补动机明显。（1 分）

⑤开拓新的市场。一方面，建安公司战略定位要"扩大公司出口 A 地区市场业务份额"，另一方面，“A 地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要”，所以双方通过战略联盟开拓新的市场战略动机明显。（1 分）

⑥降低协调成本。与并购方式相比，战略联盟的方式不需要进行企业的整合，可以降低协调成本。本案例中，建安公司认为，如果采用并购方式"并购方与被并购方需要很长时间的整合和协调"，所以建安公司决定采用战略联盟方式降低协调成本动机明显。（1 分）

4. 在每一个产业中都存在 5 种基本竞争力量，即潜在进入者进入威胁、替代品的替代威胁、供应者讨价还价能力、购买者讨价还价能力、产业内现有企业的竞争。在一个产业中，这 5 种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。

A 地区生猪市场 5 种竞争力分析：

①潜在进入者进入威胁。“国家对内地出口 A 地区生猪实行配额管理及审批制度”，“进入障碍很高”，说明目前潜在进入者进入威胁不大，但随着配额管理政策的放开，“潜在进入者的威胁也不容忽视。"（1 分）

②替代品的替代威胁。“由于 A 地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大”。替代品的威胁不大。（1 分）

③供应者讨价还价能力。“原材料市场还处于买方市场……从目前国内情况来看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多”。供应者讨价还价能力不大。（1 分）

④购买者讨价还价能力。“产品价格高于内地市场价，但质量要求也较高。由于供 A 地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务，因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪价格急剧上升时，A 地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整”。说明购买者讨价还价能力较强。（1 分）

⑤产业内现有企业的竞争。“市场竞争激烈”，“各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足”。说明产业竞争激烈，竞争对手实力较强。（1 分）

5. ①外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。收购指一个企业（收购者）购买和吸纳了另一个企业（被收购者）的股权而控股该企业。合并指两个或两个以上的企业之间的重新组合。

②内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略，内部发展的狭义内涵是新建，即建立一个新的企业。

③战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。（2 分）

建安公司的战略定位和目标一要"扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，至 2015 年实现出口生猪规模 50 万头（即原有规模 10 万头的 5 倍）"，二要"积极打造生猪产业链，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间”；而其资源能力的主要劣势又是"生猪养殖规模较小"、“在整个供 A 地区生猪产业链中创造价值点单一”。因此公司的发展定位、目标与其资源能力存在很大差距，如果采用内部发展途径，一时难以解决发展瓶颈问题。（2 分）

6. 依据《中央企业全面风险管理指引》，企业风险管理组织体系包括：

①规范的公司法人治理结构；

②风险管理委员会；

③风险管理职能部门；

④审计委员会；

⑤企业其他职能部门及各业务单位；

⑥下属公司。（1 分）

风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：

①提交全面风险管理年度报告；

②审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；

③审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；

④审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；

⑤审议风险管理组织机构设置及其职责方案；

⑥办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。（1 分）