战略与战略管理概述

1. 章节定位

2. 考情分析

本章是公司战略与风险管理科目的开篇章，历年分值约 6-10 分，是后续各章的理论基础。命题以客观题为主，主观题多与本章节概念辨析结合考查（如使命与目标、战略层次、利益相关者均衡、创新类型等）。

命题规律：本章偏重概念理解与框架识别，考题多为定义辨析、分类判断、案例归类。近年随"创新驱动发展"国家战略的强化，创新管理部分分值明显上升，主观题偶有涉及（如分析某企业创新类型或创新组织建设）。

高频考点分布：

1. 公司战略的传统概念与现代概念：波特传统概念强调计划性、全局性、长期性；明茨伯格现代概念强调应变性、竞争性、风险性。汤姆森"战略既是预先性又是反应性"是高频判断题考点。
2. 公司使命三要素：公司目的（营利/非营利）、公司宗旨（业务范围与定位）、经营哲学（价值观与行为准则）。
3. 公司目标体系：财务目标体系与战略目标体系的区分；短期目标与长期目标。
4. 公司战略的三个层次：总体战略（公司层）、业务单位战略（竞争层）、职能战略（职能层）。
5. 战略管理三要素：战略分析、战略选择、战略实施；战略选择过程的三个组成部分（制定方案、评估方案、选择战略）与评估三标准（适宜性、可接受性、可行性）。
6. 创新理论：熊彼特创新理论五种情况、“创造性破坏"概念；创意、发明、研发、创新的递进关系。
7. 创新类型四种划分：按内容对象（产品/流程/定位/范式创新）、按新颖程度（渐进/突破/颠覆）、按系统层面（组件/架构）、按导向目的（商业/社会/服务/商业模式）。
8. 创新生命周期模型：阿伯内西和厄特巴克的三阶段（流变、过渡、成熟）及其特征。
9. 领先者战略与跟随者战略：四种细分（技术领先、市场细分、技术跟随、技术合理化）。
10. 精益创新五原则：客户导向、行动、试错、聚焦、迭代。
11. 创新型组织八要素：共同使命领导力、适应性组织架构、关键个体、全员参与、高效团队、创造性氛围、跨越边界、鼓励创新的文化。
12. 创新过程管理：搜索—选择—实施—获取四阶段；三种流程模型（阶段—门模型、3M 创新漏斗模型、集成产品开发 IPD）。
13. 利益相关者分类：内部利益相关者（投资者、经理阶层、企业员工）与外部利益相关者（政府、购买者和供应者、债权人、社会公众）。
14. 利益矛盾与均衡：鲍莫尔销售最大化模型、马里斯增长模型、威廉姆森管理权限模型、列昂惕夫模型。
15. 权力来源五种：资源控制与交换、管理层次中的地位（法定权/奖励权/强制权）、个人素质和影响（榜样权/专家权）、参与战略决策与实施、利益相关者集中或联合。
16. 权力运用五种行为模式：对抗、和解、协作、折中、规避（合作性与坚定性两维坐标）。

联动考查方式：

• 与第2章联动：利益相关者分析与 PEST 中政治法律环境、五力模型中供应者/购买者讨价还价能力结合；
• 与第3章联动：创新战略的细分类型与总体战略、业务单位战略选择结合；颠覆性创新与蓝海战略相呼应；
• 与第4章联动：创新型组织要素与组织结构、企业文化结合；
• 与第5章联动：利益相关者理论与公司治理结构结合。

备考建议：

• 本章重在"框架记忆+概念辨析”，建议制作思维导图理清各分类的对应关系；
• “传统概念 vs 现代概念"是高频考点，对比记忆"计划性、全局性、长期性"与"应变性、竞争性、风险性”；
• 创新类型四种划分体系庞杂，建议用案例记忆每种类型的代表例子；
• 利益相关者的三个均衡模型（鲍莫尔、马里斯、威廉姆森）必考，注意每个模型的核心变量；
• 权力运用五种行为模式必须能用合作性-坚定性二维坐标定位。

3. 知识框架

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mindmap
  root((战略与战略管理概述))
    公司战略基本概念
      战略定义
        传统概念波特
          计划性全局性长期性
        现代概念明茨伯格
          应变性竞争性风险性
        汤姆森综合
          预谋战略与适应性战略
      公司使命
        公司目的营利非营利
        公司宗旨业务范围定位
        经营哲学价值观行为准则
      公司目标
        财务目标体系
        战略目标体系
        短期目标与长期目标
      战略三层次
        总体战略公司层
        业务单位战略竞争层
        职能战略职能层
    战略管理
      内涵
        安索夫首次提出
        动态管理过程
      特征
        综合性管理
        高层次管理
        动态性管理
      过程三要素
        战略分析
          外部环境分析
          内部环境分析
        战略选择
          制定方案三方法
          评估方案三标准
          选择战略三方法
        战略实施
          组织结构
          企业文化
          控制方法
          数字化转型
    创新与战略管理
      创新基本理论
        创意发明研发创新递进
        熊彼特创新理论五种情况
        创造性破坏
      创新类型
        内容对象产品流程定位范式
        新颖程度渐进突破颠覆
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        导向目的商业社会服务商业模式
      创新战略
        创新战略与公司战略关系
        分析工具标杆能力创新技术路线图
        创新生命周期流变过渡成熟
        领先者与跟随者四种
        实现路径内部研发合作创新技术引进
        精益创新五原则
      创新型组织八要素
        共同使命领导力
        适应性组织架构
        关键个体
        全员参与创新
        高效团队合作
        创造性氛围
        跨越边界
        鼓励创新文化
      创新过程管理
        搜索选择实施获取
        阶段门模型
        3M创新漏斗模型
        集成产品开发IPD
      创新绩效评价
        投入指标
        过程指标
        产出指标
        影响指标
    权力与利益相关者
      利益相关者分类
        内部投资者经理员工
        外部政府购买供应债权人公众
      利益矛盾与均衡
        投资者与经理鲍莫尔马里斯威廉姆森
        员工与企业列昂惕夫
        企业利益与社会效益
      权力来源
        资源控制与交换
        管理层次地位法定奖励强制
        个人素质影响榜样专家
        参与战略决策实施
        利益相关者集中联合
      权力运用行为模式
        对抗
        和解
        协作
        折中
        规避

4. 核心精讲

4.1 公司战略的基本概念

4.1.1 公司战略的定义

“战略"一词最早源于军事领域，指军事家对战争全局的规划和指挥。1962 年，美国学者钱德勒（A. D. Chandler）在《战略与结构》一书中将战略定义为"确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配”，标志着"战略"正式被引入企业经营管理领域，由此形成公司战略的概念。

对企业战略含义的多种表述可分为传统概念和现代概念两大类。

（一）公司战略的传统概念

美国哈佛大学教授波特（Porter M）是传统概念的典型代表。他认为"战略是公司为之奋斗的终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物"。波特的定义概括了 20 世纪六七十年代对公司战略的普遍认识，强调公司战略的三大属性——计划性、全局性和长期性。

（二）公司战略的现代概念

20 世纪 80 年代以来，企业外部环境变化速度加快，以计划为基点的传统概念受到批评。加拿大学者明茨伯格（Mintzberg H）在 1989 年提出，将战略视为理性计划的产物并不正确，许多成功的企业战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为"一系列或整套的决策或行动方式"，包括刻意安排的（计划性）战略和任何临时出现的（非计划性）战略。

现代概念与传统概念的本质区别在于：现代概念更强调战略另一方面的属性——应变性、竞争性和风险性。

事实上，大部分公司的战略是事先计划与突发应变的组合。美国学者汤姆森（Thomson S）1998 年指出：“战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）"。在瞬息万变的环境里，公司战略意味着企业要主动预测未来及其影响因素，而不是被动地对变化作出反应。

【案例 G 公司的战略进化】 G 公司是一家以电子设备和电器产品制造为主的多元化经营公司，由多个业务集团构成。在其 100 多年的发展历程中，公司全面推行全球化战略，在 130 多个国家拥有 10 多万名员工。20 世纪 50 年代公司业务过于分散，60 年代末通过并购另外一家电器公司实现业务整合，70 年代公司将业务单位重新组织为内部独立单位，集中人力物力资源，使销售额和利润大幅增长。每当市场上出现新的技术或竞争机会时，G 公司就会实施新一轮的业务重组或组织架构调整。100 年来 G 公司经历了多次大规模并购和业务拆分，在多次全球金融危机中也存活下来。G 公司的战略充分体现了现代概念中应变性、竞争性和风险性的特质。

4.1.2 公司的使命与目标

针对波特定义中"终点"的概念，有的公司用"使命"或"目的"表述，也有的公司用"使命"与"目标"加以层次上的区别。教材将企业生存、发展、获利等根本性目的作为公司使命的一部分，而将公司目标作为使命的具体化。

（一）公司的使命

公司使命首先阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：

（二）公司目标

公司目标是公司使命的具体化。德鲁克对公司目标的概括为：“各项目标必须从’我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么’引导出来。它们不是一种抽象的概念，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。”

公司目标是一个体系，需要建立两种业绩标准：

两种目标体系都应从短期目标和长期目标两个维度体现。短期目标体系集中精力提高短期经营业绩；长期目标体系促使管理者考虑现在应采取什么行动，使公司进入可以在相当长时期内良性经营的状态。

【案例 J 汽车集团使命与战略目标的演进】 J 汽车集团自 1997 年进入汽车领域至 2020 年经历了三个主要发展阶段：

• 第一阶段（1998—2002 年）“简单造车，价格取胜”：使命为"造老百姓买得起的轿车”，战略目标是用低价位实现中国轿车进家庭。当时国内家轿市场处于起步阶段，吉利凭借价格优势打入市场，明确以经济型轿车为经营主线、以国内老百姓为首要顾客群。
• 第二阶段（2003—2007 年）“自主创新、技术整洁”：使命升级为"造老百姓买得起的好车"，战略目标升级为以质量取胜并拥有自主研发能力、自有技术和自主品牌。“好车"加入"质量"成为关键要素，并强调自主研发。
• 第三阶段（2008—2015 年）“全面转型、全球出击”：使命重新定义为"造全世界最环保、最安全的好车，让吉利汽车跑遍全世界”，战略目标是用 5—10 年时间完成从单纯低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化战略转型；到 2015 年在海外建成 15 个生产基地，实现产品 2/3 外销。

三阶段使命变化体现了企业由国内到全球、由低价到环保安全的战略视野升级，反映出经营哲学与公司宗旨的协同进化。

4.1.3 公司战略的层次

一般将公司战略分为三个层次：

关键说明：

• 对于单业务公司，总体战略和业务单位战略合二为一，只有对业务多元化的公司，二者的区分才有意义。
• 在职能战略中，协同作用具有重要意义：首先体现在单个职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。

4.2 公司战略管理

4.2.1 战略管理的内涵

“战略管理"一词由安索夫（Ansoff H. I.）在 1976 年《从战略规划到战略管理》一书中首先提出。1979 年安索夫出版《战略管理论》，认为战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。美国学者斯坦纳（Steiner G. A.）1982 年在《企业政策与战略》中提出，战略管理是根据企业外部环境和内部条件确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

综合各方表述，企业战略管理的含义可界定为：企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。

4.2.2 战略管理的特征

与传统的职能管理相比，战略管理具有三大特征：

4.2.3 战略管理过程

战略管理包含三个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择——战略制定、评估和选择；战略实施——采取措施使战略发挥作用。

（一）战略分析

战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析主要包括外部环境分析和内部环境分析：

• 外部环境分析：从宏观环境、产业环境和竞争环境等方面展开，了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化将给企业带来哪些机会和威胁。
• 内部环境分析：从资源与能力、价值链和业务组合等方面展开，了解企业自身所处的相对地位，企业具有哪些资源以及战略能力。

（二）战略选择

战略分析阶段明确了"企业目前处于什么位置”，战略选择阶段所要回答的问题是"企业向何处发展"。

1. 可选择的战略类型

2. 战略选择过程

约翰逊和施乐斯（Johnson G. & Scholes K）1989 年提出战略选择过程的三个组成部分：

（1）制定战略选择方案。根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，可将战略形成的方法分为三种：

三种方法的主要区别在于战略制定中集权与分权程度不同。

（2）评估战略备选方案。评估战略备选方案通常使用三个标准：

（3）选择战略。如果多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果，最终的战略选择可考虑：①根据企业目标选择战略；②提交上级管理部门审批；③聘请外部专家进行战略选择工作。

（三）战略实施

战略实施就是将战略转化为行动并取得成果的过程。在这一过程中要切实做好以下工作：

1. 调整和完善企业的组织结构，使之适合公司战略的定位；
2. 推进企业文化的建设，使企业文化成为实现公司战略目标的驱动力和重要支撑；
3. 运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进程，及时发现和纠正偏差；
4. 采用先进技术尤其是数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字化转型和数字化战略的实施；
5. 协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系。

战略管理不是一次性的工作，而是循环往复的过程。战略制定固然重要，但在一定意义上说，战略实施更为重要。制定良好的战略仅是战略成功的一部分，只有有效实施，企业的使命和目标才能够顺利实现。

4.3 创新与创新战略管理

创新是引领发展的第一动力。以人工智能（AI）为代表的新一代科技革命正深刻改变并重塑人类的生产生活方式，加速社会各领域的数智化转型。创新成为企业战略中极为重要的组成部分。

4.3.1 创新的定义与基本理论

（一）创意、发明、研发与创新的递进关系

案例：智能终端触控屏技术。从创意到创新完整展现了递进历程：始于"用手指直接触摸屏幕进行操作"的构想；工程师研发下诞生首个触控屏原型，实现"从 0 到 1"的突破即发明；初代原型笨重难用，进入漫长的实验室研发阶段，诸多公司持续技术优化解决精度、成本和可靠性问题；最终手机公司将其与软硬件深度融合并推出智能手机，这一商业化应用构成了创新——不仅改变了手机行业，更重塑了现代人的生活方式。

（二）创新的基本理论

创新理论在经济学理论体系中占据特殊且核心的地位。传统经济学主要关注"如何在静态中分配资源"，而创新理论则揭示了经济是如何实现动态增长和质的变化与飞跃。

熊彼特创新理论：约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）在《经济发展理论》中系统阐述了"创新理论"，将创新定义为"建立一种新的生产函数"，即把生产要素和生产条件进行"新的组合"并引入现有的生产体系，具体体现在五个方面：

1. 引入新产品（提供消费者尚不熟悉的产品，或赋予现有产品新的特性）；
2. 采用新工艺（在生产过程中采用新的方法，不必基于新科学发现，而是生产方式上的革新）；
3. 开辟新市场（进入该产业以前未曾进入过的市场领域，无论该市场是否已经存在）；
4. 获得新的供应来源（获取原材料或半成品的新供给渠道，无论新开发还是已存在）；
5. 实现新的组织方式（建立或打破一种垄断地位，从而创造新的产业组织结构）。

熊彼特强调，创新的本质不仅在于新产品、新技术或新市场的简单出现，更重要的是它们对现有经济结构和市场格局所产生的"创造性破坏“作用。在此基础上，熊彼特提出创新驱动的经济周期理论：创新行为引发模仿效应，模仿活动打破原有垄断格局，刺激大规模投资，推动经济进入繁荣期；当创新扩散到足够多的企业时，超额利润逐渐消失，经济转向衰退；此时市场开始期待新一轮创新的出现，从而形成周期性的经济波动。

20 世纪 60—80 年代，罗伯特·索罗（Robert Solow）和保罗·罗默（Paul Romer）提出新古典增长理论，证明技术创新是经济长期增长的主要动力和源泉。克里斯托夫·弗里曼（Christopher Freeman）和理查德·纳尔逊（Richard Nelson）等创立新熊彼特学派，提出"国家创新系统"理论和"技术演化"理论。

2025 年，诺贝尔经济学奖授予聚焦"创新驱动型经济增长"的三位学者，他们的研究为熊彼特"创造性破坏"理论提供了严谨的数学模型与历史制度分析，共同揭示创新并非经济增长的副产品，而是其根本动力。

4.3.2 创新类型体系

创新可从四个维度进行划分。

（一）按创新内容与对象划分

（二）按创新的新颖程度与影响划分

颠覆性创新的典型特征：初期性能可能不如主流产品，但在便利性或成本方面具有显著优势；从边缘市场开始，逐步蚕食主流市场；最终可能完全替代原有的主导技术或商业模式。企业若能主动拥抱并引领颠覆性创新，便有可能重塑产业格局，实现"换道超车"。

（三）按创新系统层面划分

（四）按创新导向与目的划分

4.3.3 创新战略的制定与执行

（一）创新战略与公司战略的关系

公司战略的本质特征应该是一种创新战略，创新战略则是公司战略的最高导向和得以实现的根本路径。

创新战略根植于企业使命之中，作为顶层战略导向，为公司层战略的制定提供根本指引，为业务层战略注入差异化动力，并渗透到各项职能层战略的具体执行中。创新战略既是无处不在的，又是居于主导地位的，统领和驱动着整个战略体系，形成以创新为核心的战略一体化格局。

（二）创新战略的分析方法与工具

（三）创新的战略模式

1. 创新生命周期

阿伯内西（Abernathy W.）和厄特巴克（Utterback J.）基于产业发展规律提出创新生命周期模型，将创新发展过程划分为三阶段：

当创新空间逐渐收窄时，外部新的创新可能性开始形成，新技术的出现将对现有产业规则构成挑战，从而启动新一轮的创新周期。

能力陷阱：当颠覆性技术出现时，许多组织会陷入能力陷阱——尽管在原有技术领域积累了深厚的专业知识，却难以顺利过渡到新的技术范式。转型困难源于两大关键因素：①企业被既有投资所束缚，对已投入的研发成本、设备资产和市场渠道产生路径依赖；②组织内部的认知框架和运营模式具有强大的惯性，管理层的思维定势和既定的制度安排都会阻碍企业重新配置资源。前瞻性企业能够突破这种局限，善于识别技术发展的趋势性变化，灵活运用自身的核心资产，实现从传统业务向新兴领域的成功跨越。这种差异化表现反映了企业动态能力的重要性。

2. 领先者战略与跟随者战略

按照领先度和范围两个维度，可将技术创新战略划分为四种类型：

3. 创新战略的实现路径

4. 精益创新

精益创新是一种以快速验证和持续优化为核心的创新管理方法。强调摒弃传统的长周期产品开发模式，转而采用敏捷的创新策略：首先快速构建"最小可行产品"（MVP），然后通过持续的市场测试、用户反馈和数据分析来驱动产品的迭代升级。

精益创新的五个核心原则：

案例：驰达汽车 K1 精益创新。驰达汽车是中国新能源车企，决定推出面向年轻家庭的智能电动车 K1。项目启动初期未直接大规模量产，而是先推出"创始版"车型，仅包含最核心的智能驾驶辅助和长续航功能，通过线上预定收集首批"种子"用户。车辆交付后，团队通过专属社区、App 和车机系统持续收集用户的海量行驶数据和功能使用反馈。他们发现用户对"露营模式"和"车内 K 歌"等功能有强烈需求，而一些预设的复杂设置则很少被使用。于是团队以每周一次的频率通过空中下载技术（OTA）进行软件更新，快速迭代，陆续增加受欢迎的场景化功能，并简化操作逻辑。这种"硬件预埋、软件迭代"的模式，使产品在交付时只是一个"半成品"，但能根据用户真实需求快速进化，最终成长为一款高度贴合市场的"完整品"，极大提升了用户满意度，避免了在错误功能上浪费大量开发资源。最终 K1 成为国内汽车市场的一款畅销产品。

4.3.4 构建创新型组织

创新型组织包括以下八个方面的组成要素：

1. 共同使命、领导力与创新意愿：建立清晰明确的企业使命表述，凝聚全体成员共识；高层管理者的深度参与和长期承诺是组织创新成功的关键；高层管理者必须具备坚定的创新意愿，拥有承担风险的勇气，将失败视为学习和成长的宝贵机会。

2. 适应性组织架构：传统层级化组织结构缺乏跨部门整合机制，难以支持信息自由流动和跨职能协作。学者伯恩斯和斯托克区分了"有机型"和"机械型"两种组织结构：有机型更适应快速变化的环境，机械型更适合稳定的环境条件。在快速发展的行业中，企业倾向于采用更有机的组织结构；成熟行业则更多采用机械型组织结构。创新管理的关键在于实现匹配性，在"有机型"和"机械型"之间找到恰当的平衡点。

3. 关键个体：①发明者或团队领导者——关键技术知识的源泉；②组织发起者——未必精通技术细节，但对创新潜力充满信心，拥有权力和影响力，能整合组织力量清除障碍；③技术把关人员——在非正式网络中自然形成，负责将信息传递给最需要的相关人员；④项目经理、“商业创新推动者"等其他重要角色。

4. 全员参与创新：经历五个循序渐进的阶段——自发性全员创新阶段；组织正式推动全员创新尝试阶段；将全员创新习惯与组织战略目标有机结合阶段；引入对个体或小组"赋权"新要素阶段；达到全员创新最高境界阶段。

5. 高效团队合作：相较于个体工作，团队能够更顺畅地产生创意并更灵活地寻找问题解决方案。团队经历组建、磨合、规范化和执行四个发展阶段。支撑高效团队协作的核心要素包括：明确的任务和目标、有效的团队领导力、团队角色和个人行为风格的良好平衡、团队内部有效的冲突解决机制、与外部组织的持续沟通联络。

6. 创造性的氛围：从六个关键因素分析——①信任与开放性；②挑战与参与；③组织松驰度（当前所需资源与组织可获得全部资源之间的差异，当伴随较大风险的创新和变革成为必然选择时应保持适当的组织松驰度）；④冲突和争论（维持建设性的冲突水平）；⑤风险承担（在风险承担和稳定性之间保持平衡）；⑥自由度（在个人、工作团队和组织之间保持适当平衡）。

7. 跨越边界：成功的创新型组织对外部刺激保持开放态度。培养外部导向意识，强化与组织内外部多方位客户的联系和协同。开放式创新需要与多方面利益相关者建立联系，包括供应商、合作伙伴、竞争者、监管机构和众多其他主体。

8. 鼓励创新的文化：建立容错试错的文化环境，允许创新中的合理失败；尊重创新者的个性，包容不同的思维方式；建立创新激励机制，奖励创新成果；支持员工持续学习、不断探索新领域。

4.3.5 创新过程管理

（一）创新管理的四个阶段

（二）创新流程模型

1. 阶段—门模型：由加拿大研究者库珀（R. Cooper）于 1991 年创建。核心思想是把整个创新流程切分成若干连续的执行阶段（市场研究、概念开发、定义产品、技术开发、产品设计、原型制作、测试检验、全面生产以及市场推广等），在各阶段之间设置决策门（关口）。跨职能团队或决策委员会综合考虑技术、市场、财务等因素，评估阶段性成果，决定是继续推进到下一阶段、终止项目还是重新修改。优势：阶段性管理配合决策门使产品创新过程更加精准可控；构建灵活的反馈调整体系；资源投入采取分阶段配置模式，避免项目初期大规模一次性投资风险。

2. 3M 创新漏斗模型：美国 3M 公司提出并率先实施，将创新管理划分为三个阶段：

3. 集成产品开发（IPD）流程：相比其他管理方法，IPD 具有三个显著特点：

• 摒弃纯技术路线，强调市场和客户需求对产品开发和创新的根本性作用；
• 将产品开发作为投资来管理，在每个重要阶段都从技术角度和商业角度进行可行性评估；
• 强调企业内部各个部门之间、开发团队与外部合作者之间的密切沟通与协作。

【案例 华为公司 IPD 流程实践】 华为在 1999 年引入 IBM 咨询团队，正式实施 IPD 流程变革。IPD 将产品开发视为投资行为，设立 IPMT（集成组合管理团队）作为投资决策机构，PDT（产品开发团队）作为跨部门执行机构。通过市场管理（MM）流程与 IPD 流程结合，确保研发资源投向最有市场价值的产品方向。IPD 实施后，华为产品开发周期大幅缩短，研发投入产出比显著提升，从一家国内通信设备商成长为全球领先的信息与通信技术（ICT）基础设施和智能终端提供商。这一实践充分体现了 IPD"将产品开发作为投资来管理"和"强调跨部门协同"的核心理念。

4.3.6 创新绩效评价与衡量

创新绩效评价体系通过投入、过程、产出和影响四个维度，构建从资源配置到价值实现的完整评估链：

【案例 天志公司在无人机产品和技术领域的创新探索】 天志公司是中国无人机行业的领军企业。

• 产品创新：2006 年 1 月成功制作出第一台样品，并在航拍爱好者中广受好评；2008 年第一个较为成熟的直升机飞行系统 XP3.1 在天志公司问世；2012 年天志精灵 PH1 横空出世，高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可。
• 定位创新和范式创新：天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术点燃了更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术正在成为这些产业创新所依赖的基础设施——这既是定位创新，也是范式创新。
• 基础产品和产品家族：天志公司借助其无人机产品和技术作为基础产品和产品家族，使持续的创新达到理想的效果。全球有 10 万名无人机技术开发者通过天志公司的平台实现各种各样的开发项目，由于天志公司技术的不断深化和创新，竞争对手不易模仿，更难以超越。
• 从渐进式到突破式：天志公司的无人机产品和技术经历了渐进式到突破式创新的发展和跨越。

4.4 战略管理中的权力与利益相关者

美国管理学家卡斯特（Kast F.）、罗森茨韦克（Rosenzweig J. E.）指出：“目标的制定过程基本上是一个政治过程，各不同利益集团之间讨价还价的结果形成了目标。“公司战略的制定与实施和各利益相关者利益与权力的均衡密不可分。

利益相关者是对企业产生影响的，或者受企业行为影响的任何团体和个人。

4.4.1 企业主要的利益相关者

（一）内部利益相关者及其利益期望

（二）外部利益相关者及其利益期望

4.4.2 企业利益相关者的利益矛盾与均衡

（一）投资者与经理人员的矛盾与均衡

三个代表性模型：

（二）企业员工与企业（股东或经理）之间的利益矛盾与均衡

列昂惕夫（Leontief W.）模型：员工的代表工会决定工资，企业决定就业水平。员工追求工资收入最大化和工作稳定（反映在企业就业水平高）；企业为追求利润最大化就要选择最佳就业水平，在工资水平的约束下实现企业利润最大化。员工与企业讨价还价的博弈结果将在某一点实现均衡，均衡点偏向于哪一方的利益，取决于双方讨价还价实力的大小。

（三）企业利益与社会效益的矛盾与均衡

企业外部利益相关者对企业的共同期望是企业应承担一系列社会责任，包括：①保证企业利益相关者的基本利益要求（如履行缴纳税金义务、按时偿还债务、保护股民基本权益、正确处理与供应者和购买者的利益分配）；②保护自然环境（处理污水、有毒废料和一般废料；制定安全政策；珍惜稀缺资源）；③赞助和支持社会公益事业（赞助慈善事业、支持公共卫生和教育事业、支援落后国家和地区）。

**弗里德曼（Friedman M.）**认为：“企业的任务就是经营企业"“企业的唯一目标就是追求利润最大化”。但强调企业自身经济利益绝不意味着企业在追求利润最大化时可以不负相应的社会责任。事实上，在社会效益与企业利益之间，也总是存在一个讨价还价的均衡点。

西尔特（Cyert R. M.）和马奇（March J. G.）的论述可作为对以上各利益相关者利益博弈的总结：企业在组织上由各种利益集团结合在一起，共同经营，由于成员们承认共存的需要，并有使他们的目标更为接近的欲望，从而使企业幸存下来。企业最后确定的各种目标是一种妥协，最终的均衡点几乎总是低于最大值。

4.4.3 权力与战略过程

**权力（power）**是指个人或利益相关者能够采取（或者说服其他有关方面采取）某些行动的能力。权力不同于职权（authority），二者有四点区别：

政治是权力的运用，由具体的战略和策略组成。

（一）企业利益相关者的权力来源

（二）在战略决策与实施过程中的权力运用

用合作性和坚定性两维坐标来描述企业某一利益相关者在企业战略决策与实施过程中的行为模式，可分为五种类型：

5. 典型例题

【例题 1】（战略概念辨析与案例归类）

M 公司是一家成立于 2010 年的中国智能手机厂商。在公司发展过程中：

（1）2010—2014 年，M 公司以"为发烧而生"为口号，主要通过互联网直销模式销售高性价比智能手机，迅速占领市场。其创始人雷某提出"硬件综合净利润率永远不超过 5%“的经营哲学。

（2）2014—2019 年，M 公司开始投资生态链企业，围绕手机核心构建包括智能家居、可穿戴设备在内的"产品家族”，所有产品共享 MIUI 操作系统和云服务架构。

（3）2020 年起，M 公司决定进军智能电动汽车领域，宣布"投入 100 亿美元，10 年周期造车”，将公司定位从"手机公司"升级为"智能生态公司”。

要求： （1）分别指出 M 公司在三个阶段体现的战略属性（传统概念还是现代概念），并说明理由； （2）指出 M 公司进军智能电动汽车领域所体现的创新类型（按内容与对象划分）； （3）指出 M 公司"硬件综合净利润率永远不超过 5%“的经营哲学属于公司使命的哪个要素。

答案：

（1）M 公司的战略在三个阶段均体现了现代概念的属性——应变性、竞争性和风险性。理由：M 公司从手机单一业务到生态链布局再到智能电动汽车，每一次战略转型都是对外部环境变化（消费电子生态化、新能源汽车兴起）的主动应变；通过商业模式创新（互联网直销、生态链投资）形成竞争优势；进入全新业务领域（造车）体现了风险承担能力。这符合明茨伯格"一系列或整套的决策或行动方式"的现代概念定义。

（2）M 公司进军智能电动汽车领域体现了范式创新。范式创新是突破单一产品或业务的局限，重新定义企业价值创造的思维模式和底层逻辑，改变"为什么这样做"和"如何可持续盈利”。M 公司从"手机公司"升级为"智能生态公司”，将其价值创造逻辑从消费电子扩展到智能出行生态，重构了企业的商业模式和价值链，符合范式创新的特征。

（3）“硬件综合净利润率永远不超过 5%“的经营哲学属于公司使命中的经营哲学要素。经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。“不超过 5%“体现了公司对利益相关者（用户、员工、合作伙伴）的态度、共同价值观和行为准则，是经营哲学的典型表现。

解析：本题综合考查战略概念辨析、创新类型识别和使命要素分类。注意现代概念的核心是"应变性、竞争性、风险性”，范式创新的核心是"重新定义思维模式和底层逻辑”，经营哲学的核心是"价值观、基本信念和行为准则”。

【例题 2】（利益相关者矛盾与均衡模型）

某上市公司 A 是一家大型连锁零售企业，近年来发生以下事件：

（1）公司总经理张某为了扩大公司规模，连续三年开设 200 家新店，导致公司资产负债率上升、当期利润下滑，但销售额增长 30%；部分股东对此表示不满，认为应优先保证利润分配。

（2）公司一线员工工会要求提高基础工资并增加带薪休假天数，公司管理层以利润压力为由拒绝，工会威胁将组织罢工。

要求：分别运用相关理论模型分析上述两类利益矛盾。

答案：

（1）总经理张某与股东之间的利益矛盾，可用以下三个模型分析：

• 鲍莫尔"销售最大化"模型：张某作为经理追求销售额最大化（销售量与经理薪酬正相关，与公司客户、分销商数量以及融资能力密切相关），而股东追求利润最大化。扩张导致销售额增长 30% 但利润下滑，正是销售最大化与利润最大化冲突的典型表现。最终双方将在两种产出量中选择一个中间点达成均衡。
• 马里斯增长模型：张某的主要目标是企业规模增长（200 家新店），但受到股东共同利益的制约。如果较高的股票市场价格有助于企业新资本发行和避免被廉价兼并，双方可能将增长率确定在双方都接受的一个区域内。
• 威廉姆森管理权限模型：张某通过扩张追求权力和声望最大化，体现在雇员开支（新店员工）、酬金开支和可支配投资开支（新店建设投资）三个变量上，运用自身相对股东的信息优势实现对自身利益的追求。

（2）公司管理层与员工工会之间的利益矛盾，适用列昂惕夫模型分析：

工会决定工资（要求提高基础工资并增加带薪休假），企业决定就业水平（以利润压力为由拒绝）。员工追求工资收入最大化和工作稳定；企业为追求利润最大化就要选择最佳就业水平，在工资水平约束下实现利润最大化。员工与企业讨价还价的博弈结果将在某一点实现均衡，均衡点偏向于哪一方的利益，取决于双方讨价还价实力的大小。工会威胁罢工是提高自身谈判实力的一种手段。

解析：本题考查利益相关者利益矛盾与均衡的经典模型。注意区分投资者与经理人员矛盾（三个模型）和员工与企业矛盾（列昂惕夫模型）的适用范围，并理解各模型的核心变量。

【例题 3】（权力运用行为模式）

某跨国化工企业 B 计划在中国西部某市投资建设一座大型化工厂，引发以下利益相关者的不同反应：

（1）当地环保组织担心化工厂可能污染环境，组织公众在项目选址地静坐抗议，要求企业彻底放弃该项目。

（2）当地政府部门对该项目表示支持，但要求企业必须采用国际最严格的环保标准，并配套建设污水处理设施，企业经评估后接受这一要求。

（3）周边某化工原料供应商担心新化工厂会改变原料采购结构，影响其订单，但暂未采取任何行动，仅在观望中等待项目进展。

要求：分别指出上述三方利益相关者采用的权力运用行为模式。

答案：

（1）环保组织采用的是对抗模式。对抗是坚定行为和不合作行为的组合。环保组织通过组织公众静坐抗议，要求企业彻底放弃该项目，根本不考虑企业的要求，坚信自己有能力实现所追求的目标（阻止项目落地）。这符合对抗模式的特征。

（2）当地政府部门和企业的互动体现了协作模式。协作是坚定行为与合作行为的组合。政府部门坚定要求企业采用国际最严格的环保标准（坚定性），企业经评估后接受这一要求（合作性）。双方既考虑自己的利益（政府希望引进投资但确保环保；企业希望项目落地），也考虑对方的利益，力图寻求相互利益的最佳结合点（投资落地与环保达标双赢），使双方的利益都得到满足。

（3）周边化工原料供应商采用的是规避模式。规避是不坚定行为与不合作行为的组合。供应商担心订单受影响但暂未采取任何行动、仅在观望中等待，属于"当预期将要发生矛盾与冲突时，通过调整来躲避冲突"的规避情形。

解析：本题考查权力运用五种行为模式的识别。判断关键是合作性与坚定性两维坐标：对抗（高坚定、低合作）、和解（低坚定、高合作）、协作（高坚定、高合作）、折中（中坚定、中合作）、规避（低坚定、低合作）。

6. 记忆口诀

战略概念对比：“传统波特计划全局长期，现代明茨应变竞争风险”——传统概念强调计划性、全局性、长期性；现代概念强调应变性、竞争性、风险性。汤姆森综合：“既是预先性又是反应性”。

公司使命三要素：“目的营利非营利、宗旨业务范围定位、经营哲学价值观准则”——公司目的（营利/非营利）、公司宗旨（业务范围和企业定位）、经营哲学（价值观、基本信念、行为准则）。

战略三层次：“总体公司层选领域配资源、业务单位层竞争、职能层配置资源服务”——总体战略（公司层）选择经营领域并配置资源；业务单位战略（竞争层）针对经营领域有效竞争；职能战略（职能层）配置内部资源为各级战略服务。

战略管理三特征：“综合、高层次、动态”——综合性管理、高层次管理、动态性管理。

战略管理三要素：“分析位置、选择方向、实施行动”——战略分析（企业目前处于什么位置）、战略选择（企业向何处发展）、战略实施（将战略转化为行动）。

战略形成三方法：“自上而下总部主导、自下而上部门提案、上下结合共同参与”——区别在集权与分权程度。

评估三标准：“适宜发挥优势利用机会、可接受利益相关者接受、可行财务指标”——适宜性、可接受性、可行性。

熊彼特创新五情况：“新产品、新工艺、新市场、新供应、新组织”——引入新产品、采用新工艺、开辟新市场、获得新供应来源、实现新组织方式。

创新四划分：“内容对象产品流程定位范式、新颖程度渐进突破颠覆、系统层面组件架构、导向目的商业社会服务商业模式”。

颠覆性创新特征：“初期性能低便利成本优、边缘蚕食主流、最终替代主导”。

创新生命周期三阶段：“流变出主导设计、过渡流程创新、成熟降成本”——流变阶段（酝酿阶段，形成主导设计）、过渡阶段（流程创新）、成熟阶段（降低成本）。

领先跟随四战略：“领先全部是技术领先、领先有选择是市场细分、跟随全部是技术跟随、跟随有选择是技术合理化”。

精益创新五原则：“客户导向、行动、试错、聚焦、迭代”——客户导向原则、行动原则、试错原则、聚焦原则、迭代原则。

创新型组织八要素：“使命领导、组织架构、关键个体、全员参与、团队、氛围、跨越边界、文化”——共同使命领导力与创新意愿、适应性组织架构、关键个体、全员参与创新、高效团队合作、创造性的氛围、跨越边界、鼓励创新的文化。

创新过程四阶段：“搜索发现、选择方向、实施路径、获取价值”——搜索（发现机遇）、选择（确定方向）、实施（路径）、获取（价值）。

创新流程三模型：“阶段门、3M 漏斗、IPD 集成产品开发”——库珀阶段—门模型、3M 创新漏斗模型（涂鸦—设计—引领）、集成产品开发 IPD。

创新绩效四指标：“投入、过程、产出、影响”——投入指标（资源）、过程指标（效率）、产出指标（成果）、影响指标（贡献）。

内部利益相关者三主体：“投资者要股息红利、经理要销售额最大化、员工要收入稳定”——投资者（资本收益）、经理阶层（销售额最大化）、企业员工（收入和职业稳定）。

外部利益相关者四主体：“政府要税收就业、买卖方要增值、债权人要偿债、公众要社会责任”。

投资者与经理三模型：“鲍莫尔销售最大化、马里斯增长平衡、威廉姆森管理权限”——销售最大化模型、增长模型、管理权限模型（雇员开支、酬金开支、可支配投资开支三变量）。

员工与企业一模型：“列昂惕夫工会定工资企业定就业”——工会决定工资，企业决定就业水平，博弈均衡点偏向取决于双方实力。

权力与职权四区别：“权力各方难识别不一定接受；职权自上而下易识别下属接受”。

权力五来源：“资源控制、管理层次地位、个人素质影响、参与决策、集中联合”——对资源的控制与交换、在管理层次中的地位（法定权、奖励权、强制权）、个人的素质和影响（榜样权、专家权）、参与或影响战略决策与实施、利益相关者集中或联合的程度。

权力运用五模式（合作性—坚定性二维）：“对抗高坚定低合作、和解低坚定高合作、协作双高、折中双中、规避双低”——对抗（坚定不合作）、和解（不坚定合作）、协作（坚定合作）、折中（中等坚定中等合作）、规避（不坚定不合作）。

7. 同步练习

1.（单选题） 天青公司是一家奶制品生产企业。天青公司预测，随着国民健康消费意识的逐步提高，未来奶制品市场会大幅度提升，所以天青公司决定进一步扩大奶制品的生产。然而，随着个别知名企业奶粉损害婴幼儿健康的事件爆发，奶制品的需求迅速下降，导致天青公司的库存产品大量堆积。这体现了公司战略的（　）。

A. 应变性 B. 计划性 C. 长期性 D. 风险性

2.（单选题） 2022年1月26日，千汇公司创始人发出内部全员信，宣布千汇全面转型为数字安全公司，由单纯的消灭网络病毒业务转向从事全面的数字安全业务。本案例体现了千汇公司（　）。

A. 公司目的的变化 B. 公司宗旨的变化 C. 经营哲学的变化 D. 公司目标的变化

3.（单选题） 2022年Z银行面向市民推出了"1+3+X"专属金融服务产品，以专属介质为依托，重点围绕安居、创业、医疗三大核心场景，以及养老、就业、教育和金融素养提升等X项延伸场景，为市民提供优质金融服务。Z银行涉及的战略创新类型是（　）。

A. 流程创新 B. 产品创新 C. 定位创新 D. 范式创新

4.（单选题） 甲公司根据不同层次的管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为自上而下、自下而上以及上下结合的三种方法。三种方法的主要区别在于（　）。

A. 战略制定中民主与集中程度不同 B. 战略制定中变化与稳定程度不同 C. 战略制定中开放与封闭程度不同 D. 战略制定中集权与分权程度不同

5.（单选题） J公司是一家汽车生产企业。该公司一直追求"汽车以质取胜；企业拥有自主研发能力，拥有自有技术和自主品牌”。这体现的是（　）。

A. 公司目的 B. 公司宗旨 C. 经营哲学 D. 公司目标

6.（单选题） A公司是一家民营企业，近年来发展较为迅速。受市场波动影响，公司原有业务出现大幅萎缩。为明确公司发展方向，公司创办人号召公司最高管理层和下属各职能部门积极献计献策。在此基础上，通过上下级管理人员的沟通和协商，制定出了适合企业发展的战略。根据以上信息可以判断，A公司形成战略的方法是（　）。

A. 团队结合 B. 自上而下 C. 自下而上 D. 上下结合

7.（单选题） 从影影视是一家刚刚成立的影视公司。在了解企业身处的环境和相对竞争地位之后，从影影视根据"向何处发展"的思路，开始进行战略类型选择。下列各项中，不属于该公司战略选择过程组成部分的是（　）。

A. 制订战略选择方案 B. 评估战略备选方案 C. 选择战略 D. 调整和完善企业的组织结构

8.（单选题） 甲公司决定进军新能源产业，为此集中各部门的精英骨干组成项目小组对该方案进行评估。项目小组在评估时主要关注该方案的收益、风险，以及企业目前和未来所需的资金。根据以上信息可以判断，甲公司进行战略方案评估时主要的标准是（　）。

A. 可行性标准 B. 可接受性标准 C. 适宜性标准 D. 合理性标准

9.（单选题） 无极公司在创新管理的过程中发现，压力逐渐转为对知识要求的增加和成本的上升，所以回归到最初的概念中寻找问题和解决问题并获取相应的知识。无极公司的做法体现的创新管理的主要过程是（　）。

A. 搜索阶段 B. 选择阶段 C. 实施阶段 D. 获取阶段

10.（单选题） 2023年9月欣欣新能源汽车制造商在创新科技日上，宣布进军智能手机领域，并发布了一款欣欣手机。这款手机具有一定的特殊性，它不仅仅是一部手机，还是自家品牌汽车的专用"操控器”。该手机全球首创了"车控键”，实现了30项功能一键直达，比如启动车辆、遥控泊车等。结合公司战略的层次，欣欣新能源汽车制造商进军智能手机领域属于（　）。

A. 总体战略 B. 业务单位战略 C. 职能战略 D. 多元化战略

11.（单选题） 目前家电行业的竞争重点是降低成本，企业进行创新的驱动因素是降低成本、提高效率。据此，家电行业所处的创新生命周期阶段是（　）。

A. 流变阶段 B. 过渡阶段 C. 成熟阶段 D. 衰退阶段

12.（单选题） 甲企业面临比较窘迫的状态，计划实施战略革新，但在选择新的战略之前，要进行战略分析，下列关于战略分析的说法中不正确的是（　）。

A. 市场部经理说通过竞争环境分析企业的外部环境 B. 信息部经理说可以从最近政府政策的倾向和产业发展分析企业外部环境 C. 生产部门经理说可以从企业自身的资源和能力角度分析企业内部环境 D. 职工代表说可以利用通用矩阵认真分析企业外部环境情况

13.（单选题） 星光公司是国内一家大型轮船制造企业，已跻身轮船制造厂商前列。下列各项中，不属于星光公司战略目标的是（　）。

A. 获取足够的市场竞争优势 B. 实现宽松的现金流量 C. 获得持久的竞争力 D. 建立技术上的领导地位

14.（单选题） 下列关于企业利益相关者的利益矛盾与均衡的说法中，错误的是（　）。

A. “销售最大化"模型认为经理总是期望企业获得最大化销售收益 B. 马里斯的增长模型是一种"平衡状态"模型 C. 企业内部利益者对企业的共同期望是企业应承担一系列社会责任 D. 企业的社会效益目标与企业自身经济目标很难两全其美

15.（单选题） 甲公司是一家汽车生产企业，其主要的原材料供应商是乙企业，随着金融危机地到来，原材料的价格上升，甲公司认为乙公司原材料上涨的幅度严重超过市场通货膨胀的增长，甲公司的高层管理人员与乙公司的高级管理人员进行谈判后，双方都作出让步，达成双方都能接受的协议。甲公司对待矛盾与冲突的行为模式为（　）。

A. 折中 B. 规避 C. 和解 D. 对抗

16.（单选题） 目前机器视觉行业出现主导设计且主要活动从根本概念的开发转向关注产品差异化以及重大的流程创新。根据阿伯内西和厄特巴克的创新生命周期模型，属于现阶段机器视觉行业创新驱动因素特征的是（　）。

A. 关于客户需求的信息、技术研发投入 B. 降低成本、提高效率 C. 通过扩展内部的技术能力来创造机会 D. 渐进性的产品和流程创新

17.（单选题） 国际知名餐饮企业海昌面对流感带来的残酷现实，积极采取措施应对无法线下营业的局面，陆续在北京、上海等地恢复外卖业务，提供"安心送"和"无接触配送"的外卖服务。同时推进门店的智能化，打造智慧后厨，开设智慧餐厅，保证了食品配送的标准化和安全性。海昌的上述做法体现了公司战略的（　）。

A. 计划性 B. 长期性 C. 应变性 D. 竞争性

18.（单选题） 2023年10月，天驰汽车和威尔公司签署了一项合作协议。从合作协议中可以看到，天驰汽车将在车机端使用威尔公司的HM系统，给用户提供强大的智能互联能力，可以实现与手机、家居设备、智能办公等多种场景的无缝互联互通，更好地推动天驰汽车的产品创新。根据创新型组织的组成要素，上述案例中体现的要素是（　）。

A. 关键个体 B. 创造性的氛围 C. 合适的组织结构 D. 跨越边界

19.（单选题） 华伟公司采用一种新的创新管理流程模型，该模型强调对产品开发进行有效的投资组合分析，产品创新是基于市场需求和竞争分析的创新，在开发过程中不仅从技术角度，还要从商业角度进行可行性评估。同时华伟公司强调跨部门、跨系统的团队协作，通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。由于该模型的科学应用，使得华伟公司产品研发周期显著缩短、研发费用占总收入的比率降低、花费在中途废止项目上的费用明显减少、产品成本降低。华伟公司采用的创新管理流程模型是（　）。

A. 阶段—门模型 B. 架构层面的创新 C. 集成产品开发（IPD）流程 D. 3M创新漏斗模型

20.（单选题） 甲公司是一家集团企业，主营业务为家电制造。为增加企业凝聚力，甲公司开始进行自身的改变，将企业内部资源进行合理配置，促进各职能部门的协作，提高组织的效率。甲公司选择的战略类型属于（　）。

A. 总体战略 B. 职能战略 C. 财务战略 D. 业务单位战略

21.（单选题） 无双公司在作为天宇公司最大的元器件和芯片供应商的同时，推出了系列智能手表和电脑，成为天宇公司在智能手表和电脑市场主要的竞争对手。天宇公司想要摆脱对无双公司的依赖，但由于无双公司在生产关键零部件方面的能力显著强于其他供应商，因而在短期内天宇公司仍然离不开无双公司。这一案例中，无双公司对天宇公司的权力来源于（　）。

A. 对资源的控制与交换的能力 B. 利益相关者集中或联合的程度 C. 个人的素质和影响 D. 在管理层次中的地位

22.（单选题） 耀华公司是大华公司与诺亚公司共同成立的合资公司，专注于提供无线通信解决方案，包括5G技术。此前，诺亚曾宣布计划将其在耀华的股权出售给富康旗下的富金公司。然而，此交易在大华的强烈反对及威胁退出耀华公司的情况下，诺亚放弃了将其持有耀华的股权出售给富金公司的计划。大华公司采取的解决矛盾与冲突的策略是（　）。

A. 和解 B. 对抗 C. 折中 D. 协作

23.（单选题） （2021年）知立公司是一家致力于游戏软件研发的创新型企业，该公司通过组织授权和培训，帮助每一个员工去挑战自己和团队成长的极限，成就其对事业的追求。下列各项中，属于知立公司作为创新型组织组成要素的是（　）。

A. 有效的团队合作 B. 合适的组织结构 C. 全员参与创新 D. 关键个体

24.（单选题） （2015年）鲍莫尔（Baumol W.J.）的"销售最大化"模型，描述了企业在追求利润最大化和销售额最大化之间的博弈过程。这一模型反映了（　）。

A. 股东与经理人员的利益矛盾与均衡 B. 企业利益与社会效益的矛盾与均衡 C. 企业与外部利益相关者的矛盾与均衡 D. 企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡

25.（单选题） （2014年）甲公司的创始人在创业时就要求公司所有员工遵守一个规定：在经营活动中永远不做违背道德和法律的事情。从公司使命角度来看，此规定属于（　）。

A. 公司目的 B. 公司宗旨 C. 经营哲学 D. 公司目标

26.（单选题） （2018年）2016年以来，生产安保设施的天盾公司先后收购了两家同类企业，在扩大生产经营规模、降低成本的同时，开发出功能优于其他同类产品的新产品。天盾公司的上述收购行为属于该公司的（　）。

A. 总体战略 B. 业务单位战略 C. 职能战略 D. 混合战略

27.（单选题） （2022年）随着政府相继颁布多项绿色低碳政策，德成建材公司根据市场机会、自身的技术知识优势与独有能力以及公司整体战略，确定将低碳节能、可以回收和循环利用的墙体建材作为研发重点。从创新管理的主要过程来看，上述德成建材公司的创新管理处于（　）。

A. 选择阶段 B. 获取阶段 C. 搜索阶段 D. 实施阶段

28.（单选题） （2015年）某公司管理层拟将该公司旗下的两家子公司合并以实现业务重组，这两家子公司的大部分员工面临工作环境改变甚至下岗的风险。这些员工联合起来进行了坚决的抗争，致使公司管理层放弃了上述决定。公司管理层对待和处理这场冲突的策略是（　）。

A. 规避 B. 协作 C. 折中 D. 和解

29.（单选题） （2014年）成功的管理者需要建立起榜样权和专家权。关于榜样权和专家权，下列表述中正确的是（　）。

A. 是管理者的权力来源之一 B. 主要存在于正式组织中 C. 是管理者在管理层次中的体现 D. 是管理者对资源的控制的体现

30.（单选题） （2018年）截至2015年秋，U国N航空公司与M航空公司合并已有5年，但原N公司和M公司机舱服务员的劳工合约仍未统一。为此，原N公司与M公司的机舱服务员在临近圣诞节期间，发起抗议行动，有效推动了该项问题的解决。本案例中原N公司与M公司机舱服务员的权力来源于（　）。

A. 在管理层次中的地位 B. 个人的素质和影响 C. 参与或影响企业战略决策与实施过程 D. 利益相关者集中或联合的程度

31.（单选题） （2022年）目前，基因工程产业已从根本概念的开发转向关注相关产品的差异化，以及重大的流程创新等。根据阿伯内西和厄特巴克的创新生命周期模型，现阶段基因工程产业的产品线创新特征是（　）。

A. 产品经常性的重要变化 B. 包括至少一种稳定或主导的设计 C. 渐进性的产品和流程创新 D. 多样性，通常包括定制设计

32.（单选题） 下列选项中，最适合一家服装生产企业作为使命表述的是（　）。

A. 三年内实现利润翻番 B. 在服装设计中融入民族元素 C. 让人们的生活更加丰富多彩 D. 让企业成为员工的家

33.（单选题） 早期康宝公司生产的葡萄糖饮品用于帮助儿童发育和病人康复。随着保健品市场的蓬勃发展，该公司逐渐摒弃与疾病的关联，转而瞄向日渐增长的健康市场，将它作为一款提高运动效能的饮品重新推出。康宝公司的战略创新类型是（　）。

A. 产品创新 B. 流程创新 C. 定位创新 D. 范式创新

34.（单选题） 下列选项中，属于业务单位战略的是（　）。

A. 甲集团领导决定将房地产业务进行剥离，出售给另外一家大型企业 B. 乙房地产公司投资设立新型建材生产基地 C. 丙电器公司加强成本控制，以低成本获得持久竞争优势 D. 丁快递公司重整其人力资源管理，提升员工的服务能力

35.（单选题） 目前，厨房小家电行业开始转向关注成本，部分龙头企业已开始对产业链进行延伸，逐渐进军原材料生产领域，以规避高额进口原料的成本支出。根据阿伯内西和厄特巴克的创新生命周期模型，现阶段厨房小家电行业的创新主要类型是（　）。

A. 产品经常性的重要变化 B. 渐进性的产品和流程创新 C. 基本无差异的标准化 D. 通过扩展内部的技术能力来创造机会

36.（单选题） 恒信公司最近实行了一种新的创新管理办法——3M创新漏斗模型。该模型将创新管理分为三个阶段，恒信公司现存阶段的创新会被列入加速发展计划，并得到生产、营销以及跨部门组织的支持，通过从设计到上市的一系列过程，使得创意转化为产品并初步商业化。下列选项中，恒信公司所处的创新管理阶段是（　）。

A. 涂鸦式创新 B. 设计式创新 C. 引领式创新 D. 应用式创新

37.（单选题） 甲公司在进行产品创新的过程中，将产品创新的整个过程分为不同阶段，在每个阶段的末尾都进行评估和决策，保证了及早发现和纠正问题，有效控制项目风险和控制资源的使用。则甲公司采用的创新管理流程模型是（　）。

A. 阶段—门模型 B. 3M创新漏斗模型 C. 集成产品开发流程 D. 设计式创新框架

38.（多选题） M电商平台在2017年启动黑名单机制，严厉惩罚了一批售假商家，积极保障消费者权益。同时将羽翼伸展到公益事业扶贫，帮助贫困地区农民走出困境，M电商平台也因此树立起勇担社会责任的形象。依据企业利益与社会效益的矛盾与均衡理论，M电商平台承担的社会责任包括（　）。

A. 保证企业利益相关者的基本利益要求 B. 保护自然环境 C. 赞助和支持社会公益事业 D. 承担公司治理责任

39.（多选题） 飞达公司是C国一家传统家电生产企业。企业高管提出"创新是第一驱动力"的口号，加大创新研发投资力度，确定公司技术发展路线。在企业上下以各种形式鼓励员工参与创新，强调个人主义的创新文化和创新引领，保证了组织活跃的创新氛围，由此激发了全员参与创新的热情。飞达公司作为创新型组织的组成要素有（　）。

A. 共同使命、领导力和创新的意愿 B. 合适的组织结构 C. 全员参与创新 D. 创造性的氛围

40.（多选题） 小花汽车是一家专注未来出行的科技公司，该公司以"用科技为人类创造更便捷愉悦的出行生活"为使命。2021年小花汽车完成了全球化布局，公司研发总部位于广州，在北京、上海、深圳以及美国硅谷和圣地亚哥设立研发中心，并在肇庆、广州和武汉布局自建生产基地，公司致力于打造更为有机的模式以适应信息技术的发展。员工是企业发展的基石，小花汽车组建起一支规模化、多元化、重自研的人才团队，全员参与创新以改进经营活动。从建立创新型组织视角来看，本案例小花汽车涉及的组成要素包括（　）。

A. 共同使命、领导力和创新意愿 B. 合适的组织结构 C. 全员参与创新 D. 跨越边界

41.（多选题） 财务目标体系要求公司必须致力于在下列选项中取得较好结果的有（　）。

A. 市场占有率 B. 现金流 C. 获得市场竞争优势 D. 股票价格评价

42.（多选题） 下列各项分析中，属于企业内部环境分析的有（　）。

A. 产业环境分析 B. 价值链分析 C. 企业资源分析 D. 企业核心能力分析

43.（多选题） 极地股份是一家国有企业，其高层聘请中介机构制定了新的战略方案，中介机构提供了四种战略方案。在进行战略方案评价时，如果用多个指标对四个战略方案的评价产生不一致的结果，最终的战略选择可以考虑的方法包括（　）。

A. 根据企业目标选择战略 B. 提交上级管理部门审批 C. 建立内部审计机构 D. 聘请外部专家

44.（多选题） 佳旭公司是一家调味品生产企业。公司高管层在制定未来十年的总体战略时明确提出，新战略要满足公司的目标和经营发展需要。下列各项与公司总体战略有关的有（　）。

A. 为强化竞争优势，实施差异化的竞争战略 B. 选择经营领域，合理配置企业经营所需的资源 C. 涉及整个企业的财务结构和组织结构 D. 为各级战略服务，提高组织效率

45.（多选题） 近年来，随着人均可支配收入不断提高，年金保险以其安全性和稳定性优势受到广泛关注。M人寿保险公司近期推出"安心稳赢年金保险"产品。同时该公司积极利用数字化技术进行业务流程的优化和创新，提升整体运营效率。M人寿保险公司的战略创新类型包括（　）。

A. 产品创新 B. 流程创新 C. 定位创新 D. 范式创新

46.（多选题） A国的食品行业的竞争重点是产品性能。根据阿伯内西和厄特巴克的创新生命周期模型，处于该阶段的企业可能存在的主要元素有（　）。

A. 产品线多样性，通常包括定制设计 B. 生产流程变得越来越严格和明确 C. 创新的主要类型是渐进性的产品和流程创新 D. 产品经常性的重要变化

47.（多选题） M无人机公司对外发布，历时两年多研发的第四代新机型，是专注于城市低空物流配送场景的全新多旋翼机型，搭载双目立体视觉相机、4D毫米波雷达等感知组件，同时对防水性能、桨叶材料等均进行了提升。第四代无人机在安全保障、经济效能、环境适应及运维管理等流程运作环节，均实现开创性突破。从探索战略创新的不同方面来看，M公司的战略创新涉及（　）。

A. 创新的层面 B. 创新的基础产品和产品家族 C. 创新生命周期 D. 创新的新颖程度

48.（多选题） 永康公司是一家主营电动自行车研发的企业。近年来永康公司自主钻研电动自行车的研发技术，并且只进行电动自行车的研发业务，最终使其成为国内顶尖的电动自行车研发公司。根据上述材料，永康公司的公司战略层次有（　）。

A. 总体战略 B. 业务单位战略 C. 运营战略 D. 职能战略

49.（多选题） 下列关于投资者与经理人员的矛盾与冲突的说法中，不正确的有（　）。

A. 鲍莫尔"销售最大化"模型表达了对经理人员强调销售额的重要性的理解 B. 威廉姆森的管理权限理论是一种"平衡状态"模型 C. 马里斯的模型反映了企业经理人员运用自身相对股东的信息优势来实现其对自身利益的追求 D. 鲍莫尔"销售最大化"模型认为利润最大化的产出点往往要求企业的经营活动低于其全部生产能力

50.（多选题） （2018年）逸风公司是一家手机游戏软件开发商。该公司为实现预定的战略目标，借助大数据分析工具，及时根据市场需求的变化调整产品开发和经营计划，成效显著。以下的表述中体现逸风公司上述做法的有（　）。

A. 逸风公司的战略是理性计划的产物 B. 逸风公司的战略是在其内外环境的变化中不断规划和再规划的结果 C. 逸风公司的战略是事先的计划和突发应变的组合 D. 逸风公司采取主动态势预测未来

51.（多选题） （2023年）佳安公司是一家视频安防产品生产企业。下列各项关于该公司使命的表述中，能够体现该公司经营哲学的有（　）。

A. 成就员工，回报股东，奉献社会 B. 没有完美的公司，只有上进的员工 C. 树安防品牌，创一流企业 D. 引领绿色科技，开启平安生活

52.（多选题） （2014年）下列各项对权力与职权的概念的理解中，正确的有（　）。

A. 职权也是权力的一种类型 B. 利益相关者内部的联合程度会影响其职权大小 C. 榜样权和专家权是个人素质和影响的重要方面 D. 权力只沿着企业的管理层次自上而下

53.（多选题） （2022年）2022年受市场波动影响，金属构件生产商青江公司员工出现短缺，面临向水泵生产商西陇公司供货延误的风险。青江公司以遭遇不可抗力为由请求西陇公司同意延期并免责，被西陇公司回绝。后经谈判，西陇公司派人与青江公司员工一起加班加点，所需费用由青江公司承担。此举保证了青江公司如期供货。本案例中，西陇公司处理矛盾与冲突所采用的行为模式有（　）。

A. 和解 B. 协作 C. 规避 D. 对抗

54.（多选题） （2022年）宇森公司是一家机器人生产商，该公司于2019年宣布试制成功世界上首款可广泛用于航天探测、海洋打捞救援、森林灭火等领域的新型多功能机器人，但这款新型机器人的性能和可靠性还有待市场检验。从探索战略创新的不同方面来看，上述宇森公司宣布的内容涉及（　）。

A. 创新的新颖程度 B. 创新的基础产品和产品家族 C. 创新的层面 D. 创新生命周期

55.（多选题） （2013年）甲集团的经营范围涉及网络游戏、医药保健，最近该集团宣布进军电子金融领域。由此可见，甲集团的公司战略层次包括（　）。

A. 总体战略 B. 业务单位战略 C. 多元化战略 D. 职能战略

56.（多选题） 大白象公司是一家方便面生产企业，其创业26年来始终传承"踏遍千山万水，历尽千辛万苦，道尽千言万语，把大白象方便面送进千家万户"的"四千四万"精神。一直以来，大白象秉持着这种执着在夹缝中发展，一路奋斗至今，成为良心国货品牌。本案例中涉及的有（　）。

A. 公司目的 B. 公司宗旨 C. 经营哲学 D. 公司目标

57.（多选题） 迪鳌公司是一家医疗器械生产企业。2022年6月，迪鳌公司公开了一份与医疗器械有关的超声骨刀专利，其对现有超声骨刀产品的结构进行了优化调整，主要是改造了产品内部结构中的换能器部件，大大降低了骨刀的震动，还解决了国外领先产品不能克服的漏水、漏电等产品缺陷。迪鳌公司开发的全新超声骨刀产品，产品竞争力十足，打破了国际知名公司在我国的市场垄断。依材料分析，迪鳌公司进行战略创新的类型有（　）。

A. 产品创新 B. 流程创新 C. 定位创新 D. 范式创新

58.（多选题） 在二氧化碳转化行业中，技术手段和市场需求具有很大的不确定性，尽管会伴随许多不可避免的失败，包括但不限于许多新创企业在内的市场参与者都在进行大量的实验和快速学习。据此判断该行业所处创新生命周期阶段的主要元素包括（　）。

A. 生产流程灵活但低效 B. 创新驱动因素是通过扩展内部的技术能力来创造机会 C. 产品线呈多样性 D. 竞争重点是降低成本

59.（多选题） 大地股份在制定未来五年的战略方案。根据战略相关理论，该战略方案制定完成后，战略实施时要切实做好的工作包括（　）。

A. 调整和完善企业的组织结构，使之适合公司战略的定位 B. 推进企业文化的建设 C. 协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系 D. 运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进程，及时发现和纠偏，确保达到目标

60.（多选题） 下列关于外部利益相关者及其利益期望的表述中，正确的有（　）。

A. 政府对企业最直接的利益期望是政府对企业税收的期望 B. 购买者与供应者对企业的期望是在他们各自的阶段增加更多的价值 C. 债权人期望企业有理想的现金流量管理状况，以及较高的偿付贷款和利息的能力 D. 上市公司的股民，对企业的期望就是利润最大化

61.（简答题） 大桥公司经营业务包含速冻和冷藏面米制品、速冻和冷藏调制食品等。该公司以健康为本，以绿色食品为重，致力于打造一个全新的、独一无二的新零售平台，并且将"民以食为天，食以安为先"作为企业的立身之本。由于消费升级，速冻产品市场呈现出多样化的需求。在建立之初大桥公司就着手于建立产、学、研一体的研发体系，并构建覆盖全国的供应链系统，以此来占领较多的市场份额，从而增加企业的市值。

2021年，公司按相关规定披露了定期报告和临时公告共51份，使投资者全面了解公司财务和经营状况，制定并不断优化员工招聘、晋升、薪酬福利、社会保险、休假等人力资源管理制度，切实保障员工享有劳动权益，促进劳资关系和谐。同时，积极完善公平公正的人力资源管理体系，杜绝任何因员工的性别、种族、国籍、身体状况、宗教、婚姻状况等实行差别待遇或产生歧视的情况。公司始终坚持诚信为本，忠实履行服务承诺，与供应商和客户建立了战略合作伙伴关系，充分尊重并保护供应商和客户的合法权益，从不侵犯供应商及客户的商标权、专利权等知识产权。公司自成立以来，历年均能严格执行国家有关环境保护的法律法规，制定了严格的环境作业规范，在生产绿色无污染食品的同时营造了花园式生产基地。公司积极推行节能减排，降低消耗，倡导全体员工节约每一度电、每一张纸、每一滴水，最大程度节约资源。在一次抢险救灾期间，公司免费发放物资水饺、汤圆、常温米饭等共计1.6万箱，物资救助49个单位，救助群众17万人。

要求： （1）根据材料，简要分析大桥公司的使命。 （2）依据"企业利益与社会效益"的相互关系，简要分析大桥公司在经营过程中企业所承担的社会责任。

62.（简答题） （2020年）在汽车产业电动化、智能化、网联化、共享化融合变革之际，被称为"造车新势力"之一的恒力智能汽车公司于2016年正式成立，恒力公司的董事长兼创始人李伟认为，汽车制造业已进入2.0数字时代，其特征是"电机驱动+智能互联”；而汽车3.0时代是人工智能时代，其特征是"无人驾驶+出行空间"。为了赢得2.0时代，并参与3.0时代的竞争，恒力公司开始全面布局：通过四轮融资获得资金，拥有了自己的制造基地，与国内最大的出租车网约平台合作切入共享出行领域，积极投资产业链（包括投资孵化自动驾驶系统供应商MY公司、专注自动驾驶中央控制器的HZ公司以及研发生产激光雷达的LA公司等）。

同时李伟认为，未来企业竞争的关键要素，是具备快速成长能力的公司组织。他把60%的时间用于组织管理，以是否具备创新能力与价值观而非是否来自大企业作为标准选拔人才，帮助团队中每一个人成就心中的事业追求，去挑战自己和团队的成长极限。

恒力公司生产的第一款产品MPV面向国内外共享汽车使用群体，续航里程将超过200公里。但是，两年筹备之后，由于低速车的合法性以及海外分时租赁市场实际容量的局限，这个雄心勃勃的计划还是夭折了。面对挫折，李伟立即将公司产品开发重心转移到中大型SUV的"恒力智造OV"。为了实现"没有里程焦虑"，“恒力智造OV"采用全新的形式——增程式电动。李伟认为，相对于U国ZL等电动车采用的充电桩、换电站等方式，中国消费者更需要从产品本身去解决问题的产品。2018年10月18日晚，备受汽车及科技界人士瞩目的恒力公司新车——“恒力智造OV"于K市正式发布。这场发布会没有明星大咖捧场助阵，全程由李伟一人直接以大量数据对比和充满硬核知识的干货完成了演绎，让消费者在各类新产品中有了清晰的比较。李伟表示，“恒力智造OV"定价不会高于35万元，而增程式电动技术显著难于纯电动车，因而"恒力智造OV"的性价比具有优势。

2018年11月，恒力公司以7亿元收购PJ股份公司所持有的A市PJ汽车公司100%股权，被业界称为恒力公司"完美避开进入门槛”，取得了新能源汽车的生产资质，以实现李伟掌控并引领新能源汽车市场的梦想。而此举对于PJ股份公司而言是其战略重组的一部分，将经营不善的A市PJ汽车公司剥离出去，以应对流动资金不足的困境。恒力公司与PJ股份还签署了为期5年的框架合作协议。双方将通过资源互补、技术互补等方式，在新能源技术开发、车联网、人车交互及数据共享等领域形成技术联盟。

要求： （1）根据资料判断案例中，恒力公司战略创新的类型。 （2）根据资料判断案例中，恒力公司战略创新赖以实现的关键情境。

练习答案：1.D（公司战略现代概念三属性为应变性、竞争性、风险性，负面事件导致库存堆积体现风险性）　2.B（公司宗旨说明经营业务范围，由杀毒业务转向数字安全是业务范围的变化）　3.B（推出"1+3+X"专属金融服务产品属新产品，为产品创新）　4.D（三种形成方法的主要区别在于战略制定中集权与分权程度不同）　5.D（“以质取胜、自主研发、自有技术品牌"是公司目标的具体化承诺）　6.D（最高管理层与各部门共同献计献策、上下沟通协商，为上下结合）　7.D（战略选择过程包括制订方案、评估方案、选择战略；调整组织结构属战略实施）　8.A（关注收益、风险与资金，落实到财务指标上，属可行性标准）　9.C（知识要求增加、成本上升、回归最初概念寻求解决，属实施阶段）　10.A（进军智能手机领域是选择新的经营领域，属总体战略；多元化战略不属于战略层次）　11.C（竞争重点是降低成本、驱动因素为降本提效，属成熟阶段）　12.D（通用矩阵用于分析内部环境的业务组合，不属外部环境分析）　13.B（战略目标体系包括竞争优势、技术领导地位、持久竞争力等；宽松现金流属财务目标体系）　14.C（承担社会责任是企业外部利益相关者的共同期望）　15.A（双方谈判互让、达成都能接受的协议，为折中）　16.C（出现主导设计并转向差异化与重大流程创新，处于过渡阶段，驱动因素为通过扩展内部技术能力创造机会）　17.C（应对疫情恢复外卖、推进门店智能化，体现应变性）　18.D（与威尔公司合作推动产品创新，体现跨越边界的外部导向意识）　19.C（投资组合分析、市场需求驱动、跨部门协作，符合集成产品开发（IPD）流程）　20.B（配置内部资源、促进部门协作、提高组织效率，属职能战略）　21.A（天宇公司依赖无双公司生产的关键零部件，权力来源于对资源的控制与交换）　22.B（大华强烈反对并威胁退出，迫使对方放弃计划，为对抗）　23.C（组织授权和培训帮助每个员工成长，体现全员参与创新）　24.A（销售最大化模型反映股东与经理人员的利益矛盾与均衡）　25.C（“永远不做违背道德和法律的事情"是行为准则，属经营哲学）　26.A（收购两家同类企业属公司层行为，为总体战略）　27.A（根据市场机会、自身能力与整体战略确定研发重点，属选择阶段）　28.D（管理层放弃合并决定，让步满足员工要求，为和解）　29.A（榜样权和专家权是管理者权力来源之一，属个人素质和影响）　30.D（机舱服务员联合发起抗议推动问题解决，体现利益相关者集中或联合的程度）　31.B（转向产品差异化与重大流程创新，处于过渡阶段，产品线含至少一种稳定或主导设计）　32.C（A有具体数量标准属目标表述，B属具体职能，D未表明企业存在根本理由；C表明使命）　33.C（重新定位用户对既有产品的感知，为定位创新）　34.C（A、B属公司层战略，D属职能战略；C低成本竞争属业务单位战略）　35.B（转向关注成本，处于成熟阶段，主要创新为渐进性产品和流程创新）　36.B（列入加速发展计划、跨部门支持、创意初步商业化，为设计式创新）　37.A（分阶段、阶段末评估决策，为阶段—门模型）　38.AC（保障消费者权益=保证利益相关者基本利益；扶贫=赞助支持社会公益事业）　39.ACD（口号与加大投入=共同使命领导力；激发全员参与=全员参与创新；活跃氛围=创造性氛围）　40.ABC（使命表述=共同使命领导力；研发中心与生产基地布局=合适的组织结构；全员参与创新）　41.ABD（财务目标体系包括市场占有率、现金流、股票价格评价等；竞争优势属战略目标体系）　42.BCD（内部环境分析包括企业资源与能力、价值链、业务组合分析；产业环境分析属外部）　43.ABD（多指标评价不一致时可按企业目标选择、提交上级审批、聘请外部专家）　44.BC（总体战略选择经营领域、配置资源，并涉及财务结构与组织结构）　45.AB（推出新产品=产品创新；数字化流程优化=流程创新）　46.AD（竞争重点是产品性能，处于流变阶段：产品线多样含定制设计、产品经常性重要变化）　47.ABCD（新机型=产品家族；组件提升=创新层面；流程环节开创性突破=重大流程创新与突破性创新）　48.AD（单一业务公司总体战略与业务单位战略合二为一，故有总体战略和职能战略）　49.BC（马里斯的增长模型才是"平衡状态"模型；威廉姆森的模型才体现信息优势，表述互换错误）　50.BCD（借助大数据调整计划=事先计划与突发应变的组合、不断规划和再规划、主动预测未来）　51.AB（经营哲学是公司确立的价值观、基本信念和行为准则；AB符合）　52.AC（联合程度影响权力而非职权；职权沿管理层次自上而下，权力影响在各方面）　53.BD（回绝延期请求坚持按期供货=对抗；共同加班保证供货=协作）　54.ABCD（首款新型多功能机器人=创新的新颖程度；广泛用途=产品家族；架构层面=创新层面；待市场检验=流变阶段）　55.ABD（多元化集团涉及总体、业务单位、职能三层次；多元化战略不属于战略层次）　56.BC（经营业务范围=公司宗旨；“四千四万"精神=经营哲学）　57.AB（改造换能器部件解决缺陷=流程创新；开发全新产品竞争力十足=产品创新）　58.AC（技术、需求不确定且大量实验快速学习，处于流变阶段：生产流程灵活低效、产品线多样）　59.ABCD（组织结构调整、文化建设、协调各方关系、监督纠偏均为战略实施工作）　60.ABC（政府税收期望、买卖双方增值期望、债权人偿债能力期望均正确；股民还要求公司治理责任等）　61.（1）使命三要素：①公司宗旨——经营速冻冷藏食品、打造全新新零售平台；②公司目的——建立产学研研发体系、构建全国供应链以占领市场份额增加市值；③经营哲学——以"民以食为天，食以安为先"为立身之本。（2）社会责任：①保证利益相关者基本利益——披露51份定期报告和临时公告、保障员工劳动权益、尊重供应商和客户权益；②保护自然环境——严格执行环保法律法规、推行节能减排；③赞助和支持社会公益事业——抢险救灾免费发放物资1.6万箱、救助17万人。　62.（1）战略创新类型为产品创新——“恒力智造OV"采用增程式电动的全新形式。（2）关键情境为建立创新型组织：①共同使命、领导力和创新的意愿——李伟布局2.0/3.0时代、面对挫折转移产品重心、收购PJ汽车公司取得生产资质；②关键个体——董事长兼创始人李伟以创新能力与价值观为标准选拔人才，帮助团队成员成就事业追求。